勘察设计企业想要持续发展，缺少执行力是行不通的！

新常态下，勘察设计企业的面临战略转型，很多企业都已经完成或正在编制企业的十三五发展战略规划。按照战略管理理论，战略规划仅仅是第一步，接下来的战略实施任务将会更加艰巨，未来企业究竟发展得如何，关键在执行。

近些年来，有关执行力的书籍和理论铺天盖地，当然存在良莠不齐的情况。但在今天的市场环境下，执行力理论的出现确实也是恰逢其实。因为，今天的市场环境更加多变、不确定性更强、竞争更加激烈，一个规划好的策略也许在执行过程中就需要调整和修订以适应新的变化。从某种意义上讲，如今企业的管理就是由一项项大小不一的变革所组成，持续改进是一项没有终点的计划。因此，有管理学家认为，今天一家企业的成功，20%依靠的是战略，60%依靠的是执行力，剩余20%呢？当然就是运气了。就连微软创始人比尔•盖茨也认为，未来公司面临的主要挑战就是执行力。

那么，到底什么是执行力？又应该如何去建设企业的执行力呢？有些领导认为执行力是指员工的执行意愿，并将企业缺乏效率的主要原因归为员工的不努力。笔者认为以上理解过于片面，准确来说，企业执行力的构成应该包括三个因素，可以由以下公式描述：

执行力 = （执行环境 + 执行能力）× 执行意愿

执行意愿是执行力构成的主要因素，牵涉到员工对工作愿不愿付出最大努力的问题，它对执行的效果有放大效应，因此在执行力公式中它是一个乘数关系。如何调整员工的工作态度、调动他们工作的热情是执行意愿关注的核心。有的时候员工即使有意愿配合，却可能并不具备足够的能力，这便是执行力构成的第二个因素——执行能力需要解决的问题。最后，即使员工有意愿，也有能力朝企业目标迈进，但有的时候不合理的企业管理框架和执行环境会让员工的努力失去作用，员工从而也会失去动力。

一、建设执行环境

从易到难，打造执行力应该首先建设企业的执行环境，企业需要创造出一个能够让各级岗位员工充分发挥职责的管理框架。对于执行环境，可以用图1的3S模型进行描述。



图1 执行环境模型

好的执行环境首先需要战略层的指引。一个清晰明确的组织目标和工作计划会激发员工的工作激情，并促进员工发挥工作效能。某国际咨询机构曾经做过一个最佳企业雇主研究，上榜的企业都有着很高的员工满意度和很低的核心员工流失率。研究表明，这些最佳企业雇主总是确保员工对企业目标相当了解并参与了各级目标和工作计划的制定；最佳企业雇主中，89%的员工（与之相比，其余未上榜公司为65%）对企业目标有着正确的理解；88%的员工（其余未上榜公司为65%）完全支持这些目标；74%的员工（其余未上榜公司仅为38%）参与各级目标和计划的制定并理解自己日常工作对企业运作成功的重要性。

企业有了清晰的目标之后，还需要结构层的支撑。这需要企业设计一个合理的组织结构，确保职责清晰、权责对等。此外，组织结构也需要有适合的人力结构（专业和数量）相匹配才能正确发挥组织的各项功能。

当组织的各个部门和岗位有了具体的工作目标和职责之后，还需要标准层的规范确保组织的有效运作。这里，标准层既包括企业提供产品和服务的各项技术标准，也包括企业运作的各项制度和流程，以及各个岗位开展工作需要遵循的操作标准。

对于勘察设计企业而言，在执行环境建设方面存在一些常见问题。例如：（1）企业不太重视战略目标体系的建设，战略层指引不足。企业往往有大目标大方向，但指导各个部门各个岗位工作开展的目标建设和管理缺失，做到哪里算哪里。（2）结构层含糊不清。部门和岗位设置因人设事多，权责不符、职责不清、推诿现象比比皆是。（3）标准层形式主义。企业往往有很多制度，但系统构建少，重视制度文本过于制度建设过程，所以制度之间也往往存在不和谐，甚至冲突的地方，最后影响制度的执行。

勘察设计企业出现这些执行环境问题的原因可能有以下几方面：一是体制问题。大多数勘察设计企业脱胎于事业单位，目前也是国有企业体制，因此或多或少受到环境的一些约束。二是行业传统文化的问题。勘察设计行业的从业人员是“知识分子”，大部分设计院原先都是“前院后家”的模式，因此也形成了行业固有的传统文化。这其中不乏诸如务实精细等优点，但也存在一些诟病，如蔑视制度、“人情文化”往往都阻碍了制度的有效执行。此外，“重生产轻管理”的传统认识也使一些领导对企业的基础管理建设认识不足，领导更愿意从事一些具体的生产经营工作，也造就了“领导领而不导、管理管而不理”的现象，从而影响了企业执行环境的建设。

建设良好的企业执行环境需要领导和员工的共同参与。对领导而言，首先需要明白管理者的定位和要求，端正对基础管理建设的认识；组织制定并参与各级目标计划的落实，按照PDCA循环实施目标计划管理；根据企业的发展需要不断审视组织结构和人员结构，及时做出合理的调整；组织并参与各级制度标准的制定，并定期根据制度和标准运行情况进行优化，持续推进“法制”。对员工而言，应该主动了解企业的目标计划，并积极参与企业各级目标计划的执行；学习、掌握岗位开展工作所需的各项制度和标准，积极在工作中贯彻落实，并提出各类合理化建议，促进企业基础管理的完善。

二、提升执行能力

建设学习型组织是很多勘察设计企业提出的口号。但在实施中，却往往发现，企业为人才培养付出了很多，但收效却并没有达到期望，其背后是我们的人才培养机制出了问题，影响了员工能力的提升，也影响了执行的效果。

为什么员工的能力不足？常见原因有两个方面：

一方面是企业中各级领导和员工对于培训和学习的认识不足。在一些企业中，很多领导和员工忙于生产，认为企业提供的各类培训是浪费时间、不感兴趣。这里，他们错误的认为培训是“福利”，自己可要可不要。而没有意识到参加培训也是个“义务”，是岗位开展工作必须接受的一些要求。例如，在很多跨国公司，各级员工都有培训课时的要求。员工每年必须完成要求的培训课时，否则就会影响未来的晋升。

另一方面是很多企业的培训管理还不完善。很多企业每年会例行培训需求调查、课程设计、培训实施、效果评估的工作循环，但往往短期需求关注多，长期需求关注少；先进课题（技术）关注多，基础课题（技术和管理）关注少；知识课题关注多，能力课题关注少。这样，也造成了企业的培训系统性不足，课程针对性弱，对员工能力的提升和工作的促进效果有限。

勘察设计企业如何才能更好更快地提升员工的能力呢？笔者认为，以下几点需要关注：一是企业需要有持续的培训投入，人才培养是企业必须花并且最值得花的一项投资。二是企业需要学习优秀跨国公司的成功经验，从企业长期发展需求和各个岗位能力要求出发，构建覆盖各序列、各层级的培训课程体系，让人才培训长期化、系统化。三是企业需要构建一支内部培训讲师团队，通过内部资深员工的言传身教，将他们的经验和学识沉淀成企业的知识资产，并通过培训让后进员工吸收掌握，从而也进一步促进企业内部学习氛围的改善。此外，很多勘察设计企业都拥有“师徒制”的良好传统，对于这一点也应不断完善和坚持，通过一对一的辅导加快年轻员工的成长。实际上，71%的世界500强公司都有类似的导师制度。同时，多项研究表明，导师制对于提升员工能力、促进员工职业发展、提升员工忠诚度等方面都有积极正面的效果。

因此，为了提升执行能力，各级领导应该认识到员工能力提升对企业、对团队和对员工自身的积极作用；组织参与培训课程体系设计，协助建立企业的培训体系；身体力行，担任内部培训讲师，传授经验和学识；充当员工导师，关注员工的工作表现，辅导员工发展。而员工也应正视自身的不足，端正学习态度，珍惜企业给予的各类培养机会加速学习；力所能及参与企业培训体系建设，积极贡献自身的学识。

三、激发执行意愿

激发执行意愿是打造执行力的重中之重，也是难中之难，企业应该通过执行文化的塑造提升各级领导和员工的执行意愿。

许多管理学家说，文化管理是企业管理的最高境界。从实际效果出发，这个言论并不“虚无缥缈”。美国学者约翰•科特曾经做过一项长期研究，结论是重视文化建设公司的经营业绩远远胜于那些不重视文化建设的公司。具体数据大概是这样，重视文化建设公司的收入增长速度约是不重视文化建设公司的6倍，重视文化建设公司的利润增长速度是不重视文化建设公司的近700倍。

那么，怎么去建设一个强调执行力的企业文化呢？从企业文化理论出发，企业文化建设需要从里而外，关注三个层面。核心是文化理念，中间层是作为文化理念落地的制度和管理机制，最外层是宣传理念、运用理念的物质载体，例如企业中的各类宣传、团队建设活动等。这三个层面中，核心文化理念最为关键。笔者认为，对于勘察设计企业而言，建设执行文化需要强调两个核心理念：一是以人为本，二是绩效导向。

不同企业对于以人为本可能有着不同的理解。著名企业家、通用电气前CEO杰克•韦尔奇认为，以人为本的理念应该包括四个方面：第一，注重员工招聘；第二，重视员工培训；第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策；第四，善待员工。

根据勘察设计企业知识型员工的管理特点，笔者建议勘察设计企业应该从以下几个方面贯彻落实“以人为本”：

1. 企业应该以促进员工的职业发展为人力资源管理的核心目标来设计各项管理机制。企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。对于员工的良好表现，企业应该提供适当、及时的激励和认可。这些认可可以是物质层面的，也可以是精神层面上的。对于优秀员工，给予其有挑战性的工作、承担更多的责任，或者让其参与企业的管理决策并发表意见往往比单纯的给予物质激励更加有效，这正好满足了知识型员工的成就导向和职业发展的精神追求。（如下图2）



图2 员工成长的五个阶段

2. 明确企业和员工双方共同承担的责任。从本质上说，企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款都应该明确一样，企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和企业的赢利上都应该承担相应的责任，并且在管理制度中明确表述。

3. 开拓多样化的沟通渠道，改善内部沟通，建立扁平化组织。近年来，一些跨国公司普遍推行“无壁垒办公”（高级管理人员没有独立的办公室）和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。例如，摩托罗拉公司还要求所有管理者每个季度都必须和员工开展一次“肯定个人尊严”的沟通对话。改善沟通不能仅仅满足于形式，其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时，各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”，把沟通视为管理工作的一部分。

执行文化的第二个核心理念是以绩效为导向。建立和落实以绩效为导向的文化理念应该注意以下方面：

1. 各级领导应该以身作则并且深度参与。企业的经营业绩不好，各级领导应该首当其冲承担责任，只有这样，绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。我们也常常看到，跨国公司经营业绩下降时，高级领导主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。

2. 建立科学合理的绩效评估体系是实现绩效文化的技术保证。绩效评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上，还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。此外，在制定具体的业绩目标时，也应该更多地关注竞争环境和市场竞争力，而不是将焦点集中在具体的数字大小上。

3. 绩效评估结果的应用根据表现应拉开差距。通用电气公司便以此理念实施了著名的绩效评估“三分法”，对不同表现的员工给予区别待遇。对于绩效表现始终达不到期望的员工，企业应有相应的措施（再培训、转岗等）进行管理。具体实施时，可以根据员工的个体差异采用个性化的措施，但是应该保持管理决策的一致性和对员工的尊重原则。只有这样，才能得到员工的理解和认同。

建立执行文化任重道远。但是，每一个具有雄心壮志、力图创建百年基业的企业，都应该高度重视执行文化的塑造，遵循优秀企业文化的成功经验，打造具备自身特色的执行文化。