欢迎您来到话梅糖工程服务众包平台!
执行力

执行力

“有闲的”经营者与“很累的”管理者

项目管理黎明的曙光1 发表了文章 • 0 个评论 • 416 次浏览 • 2016-10-23 22:34 • 来自相关话题

那些集经营者与管理者于一身的高管们,要把更多的管理职责交给别人,让自己解脱出来,更专注于市场问题和战略决策问题。 如果你是一个企业的高管,如总经理、副总经理、HR总监、销售总监OR财务总监,那么,当有人突然问你:你是属于经营者还是管理者?你可能会觉得很突然:这有区别吗? 经营者眼睛是向外的,主要负责在面临不确定性的条件下做出正确的决策;而纯管理者眼睛是向内的,主要负责做好确定条件下的最优决策。 一个企业要想赚钱,首先必须要做好经营决策,归纳起来主要有四个最重要的决策: ▷ 是否要上马一个项目 ▷ 生产(或销售)什么产品 ▷ 生产多少产品(或进货多少) ▷ 价格定多少 这四个决策都面临着很大的不确定性,决策错了就会使企业遭受很大的损失,属于风险很大的决策。 例如,一个房地产公司要不要再建房子?不好说,房价可能继续涨也可能马上要跌了;造高档商品房还是造普通老百姓买得起的房子?不知道,哪一个会更好卖要到时才会知道;造多少?要研究,造多了可能卖不掉,造少了又不够卖;价格定多少?也不好说,建好了再看情况。 这些问题都是事先没有确定的答案的,然而又是最重要的。 如果这几个决策做对了,则老板赚钱很容易,员工工作很轻松,年底大家都可以有奖金有分红。相反,如果这几个决策做错了,则无论生产工人生产时如何挥汗如雨,销售人员如何东奔西跑劳苦奔波,企业最终还是逃不了亏损的命运。 所以经营者必须眼睛向外,紧紧盯着市场,时刻关注市场,争取在面临各种不确定性的条件下做出正确的经营决策。 管理者就不一样了,他们的眼睛是向内的,主要负责做好确定条件下的最优决策。果一个公司已经确定要上马一个项目,在人、财、物一定的条件下该如何做才能做得最好,例如如何把员工的积极性充分发挥出来,如何融资才能使得资金成本最低,如何采购才能在保证质量的前提下使得原材料的成本最小,如何保证房子的质量,如何才能让房子的成本降到最低等等都是属于确定条件下的最优决策问题。 当然现在基本上有科学方法特别是定量方法来解决这类问题了,所以这类决策相对经营决策来说要容易些。 其实在企业里面,把事做对,主要是经营者的事情;把事做好,主要是专职管理者的事情。 在经营者眼里企业是一个整体,关注整体的竞争力;在管理者的眼里企业是多个部分组成的系统,主要关注系统的效率。 在经营者的眼里,企业应是一个整体,他主要关注这个整体的竞争力,在与竞争对手的竞争中到底有没有优势,能不能竞争过别人。他不应该过多地关注细节,因为他是经营者,是要放眼全局的人。过分关注细节的人是很难做好经营者的。经营者应该放眼全局,关注整体,而不应该过分地关注细节。 打一个比方,在经营者的眼里,企业就应该只是一个拳头,主要看这个拳头有没有力量,打不打得过别人,而不要过分关注这个拳头里有四个指头还是五个指头,哪个手指头长哪个手指头短,哪个手指头有力量哪个手指头较脆弱等,这些都不是他应该关注的问题。 相反,这些正好应该是专职管理者关注的问题。因为,在管理者的眼里企业应是由多个部分(部门)组成的系统,他们主要关注系统的效率,也就是这个系统的投入-产出关系。如果能做到投入少产出多,他作为一个管理者就成功了。 而一个系统要想有效率必须其子系统有效率,理论上一个管理者做好三件事就可以了:一是实现资源的各部门之间的合理分配,二是充分调动各部门的积极性,三是发挥协同效应,提高整体效率。这也是科学评价一个管理者是否成功的三个标准。 管理者应该很忙很累,而经营者应该有闲工夫喝茶、看报纸、听音乐、交友聊天。 很多经营者特别是中小企业主,他们都是创业者,他们现在都抱怨很忙很累。这些老板们要特别注意做好“角色转换”,应该而且必须从一个管理具体事务的角色中解脱出来,逐步转变成一个高瞻远瞩的经营者,从一个很忙很累的管理者转变为有闲工夫喝茶、看报纸、听音乐、交友的经营者。 经营者应该要让专职管理者很累很忙,自己有闲工夫做其他事情,才有足够的时间来考虑重大的战略问题特别是经营问题和发展问题,他的企业才有可能做得更大更强。 经营者必须在企业内部建立一些制度和相关的秩序,确保自己不在公司的情况下企业也能正常运转,不断地从其下级那里得到反馈,这是保证授权成功的关键所在。一定要有“信息获取”的制度保证。对企业内部各种问题、信息缺乏了解,势必影响到高层经营者的战略决策,有可能给企业造成重大的损失。所以,一定要有必要的信息沟通制度,如例会制度、每月总结报告制度等。 从前面的分析可知,经营者与管理者的关系可以描述为:一个经营者同时也是一个管理者,因为他手下至少有一帮直接下属需要他去管理;但是一个管理者不一定是经营者,他只是一个纯粹的管理者,因为他不对企业利润负有重要责任。现在大多数企业高层都既是经营者又是管理者。 查看全部

tmb25264981.jpg

那些集经营者与管理者于一身的高管们,要把更多的管理职责交给别人,让自己解脱出来,更专注于市场问题和战略决策问题。

如果你是一个企业的高管,如总经理、副总经理、HR总监、销售总监OR财务总监,那么,当有人突然问你:你是属于经营者还是管理者?你可能会觉得很突然:这有区别吗?

经营者眼睛是向外的,主要负责在面临不确定性的条件下做出正确的决策;而纯管理者眼睛是向内的,主要负责做好确定条件下的最优决策。

一个企业要想赚钱,首先必须要做好经营决策,归纳起来主要有四个最重要的决策:

▷ 是否要上马一个项目

▷ 生产(或销售)什么产品

▷ 生产多少产品(或进货多少)

▷ 价格定多少


这四个决策都面临着很大的不确定性,决策错了就会使企业遭受很大的损失,属于风险很大的决策。

例如,一个房地产公司要不要再建房子?不好说,房价可能继续涨也可能马上要跌了;造高档商品房还是造普通老百姓买得起的房子?不知道,哪一个会更好卖要到时才会知道;造多少?要研究,造多了可能卖不掉,造少了又不够卖;价格定多少?也不好说,建好了再看情况。

这些问题都是事先没有确定的答案的,然而又是最重要的。

如果这几个决策做对了,则老板赚钱很容易,员工工作很轻松,年底大家都可以有奖金有分红。相反,如果这几个决策做错了,则无论生产工人生产时如何挥汗如雨,销售人员如何东奔西跑劳苦奔波,企业最终还是逃不了亏损的命运。

所以经营者必须眼睛向外,紧紧盯着市场,时刻关注市场,争取在面临各种不确定性的条件下做出正确的经营决策。

管理者就不一样了,他们的眼睛是向内的,主要负责做好确定条件下的最优决策。果一个公司已经确定要上马一个项目,在人、财、物一定的条件下该如何做才能做得最好,例如如何把员工的积极性充分发挥出来,如何融资才能使得资金成本最低,如何采购才能在保证质量的前提下使得原材料的成本最小,如何保证房子的质量,如何才能让房子的成本降到最低等等都是属于确定条件下的最优决策问题。

当然现在基本上有科学方法特别是定量方法来解决这类问题了,所以这类决策相对经营决策来说要容易些。

其实在企业里面,把事做对,主要是经营者的事情;把事做好,主要是专职管理者的事情。

在经营者眼里企业是一个整体,关注整体的竞争力;在管理者的眼里企业是多个部分组成的系统,主要关注系统的效率。

在经营者的眼里,企业应是一个整体,他主要关注这个整体的竞争力,在与竞争对手的竞争中到底有没有优势,能不能竞争过别人。他不应该过多地关注细节,因为他是经营者,是要放眼全局的人。过分关注细节的人是很难做好经营者的。经营者应该放眼全局,关注整体,而不应该过分地关注细节。

打一个比方,在经营者的眼里,企业就应该只是一个拳头,主要看这个拳头有没有力量,打不打得过别人,而不要过分关注这个拳头里有四个指头还是五个指头,哪个手指头长哪个手指头短,哪个手指头有力量哪个手指头较脆弱等,这些都不是他应该关注的问题。

相反,这些正好应该是专职管理者关注的问题。因为,在管理者的眼里企业应是由多个部分(部门)组成的系统,他们主要关注系统的效率,也就是这个系统的投入-产出关系。如果能做到投入少产出多,他作为一个管理者就成功了。

而一个系统要想有效率必须其子系统有效率,理论上一个管理者做好三件事就可以了:一是实现资源的各部门之间的合理分配,二是充分调动各部门的积极性,三是发挥协同效应,提高整体效率。这也是科学评价一个管理者是否成功的三个标准。

管理者应该很忙很累,而经营者应该有闲工夫喝茶、看报纸、听音乐、交友聊天。

很多经营者特别是中小企业主,他们都是创业者,他们现在都抱怨很忙很累。这些老板们要特别注意做好“角色转换”,应该而且必须从一个管理具体事务的角色中解脱出来,逐步转变成一个高瞻远瞩的经营者,从一个很忙很累的管理者转变为有闲工夫喝茶、看报纸、听音乐、交友的经营者。

经营者应该要让专职管理者很累很忙,自己有闲工夫做其他事情,才有足够的时间来考虑重大的战略问题特别是经营问题和发展问题,他的企业才有可能做得更大更强。

经营者必须在企业内部建立一些制度和相关的秩序,确保自己不在公司的情况下企业也能正常运转,不断地从其下级那里得到反馈,这是保证授权成功的关键所在。一定要有“信息获取”的制度保证。对企业内部各种问题、信息缺乏了解,势必影响到高层经营者的战略决策,有可能给企业造成重大的损失。所以,一定要有必要的信息沟通制度,如例会制度、每月总结报告制度等。

从前面的分析可知,经营者与管理者的关系可以描述为:一个经营者同时也是一个管理者,因为他手下至少有一帮直接下属需要他去管理;但是一个管理者不一定是经营者,他只是一个纯粹的管理者,因为他不对企业利润负有重要责任。现在大多数企业高层都既是经营者又是管理者。

煤企改革转型的突破口到底在哪里?

谈天论地黎明的曙光1 发表了文章 • 1 个评论 • 418 次浏览 • 2016-10-22 17:01 • 来自相关话题

煤炭企业实施转型发展必须有改革举措作为强大动力。怎样正确把握企业改革的大方向?改革的着力点和突破口在哪?笔者认为,可以从健全公司法人治理结构和科学设计企业管控体系两个方面着手。 健全公司法人治理结构 在集团公司法人治理结构层面,“要切实落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利”,同时设立相应的专业委员会,为公司董事会科学决策提供支持,“保障经理层经营自主权,法无授权任何政府部门和机构不得干预”。同时,应进一步明晰职责,规范工作程序。股东会、董事会、监事会和经理层要建立相应的会议制度、议事规则以及工作责任制,保障企业各项重大事宜按程序决策。 董事会和经理层之间应建立紧密的合作关系和良好的制衡机制。董事会和经理层要明确分工,互不干扰,既密切合作,又相互制约。 另外,要规范对子(分)公司的管理。依据煤炭企业与各子(分)公司产权关系等因素的不同,对各子(分)公司应实施不同的管理方式:对全资子公司设立董事会或委派执行董事,日常经营活动实行总经理负责制,董事长或执行董事为全资子公司的法人代表;对控股子公司依法设立董事会,煤炭企业通过向控股子公司委派董事长、董事以及推荐经理人员的方式对控股子公司的经营活动进行控制管理;对参股公司按出资比例向其委派董事或推荐经理人员,参与参股公司管理。 煤炭企业对子公司重大事项的管理,可先通过内部程序进行,由子公司将重大事项议案报煤炭企业,由煤炭企业审议通过后,再通过法定程序,由煤炭企业派往子公司的董事人员,在子公司董事会上表决通过贯彻实施。 科学设计企业管控体系 经过煤炭“黄金发展期”的大重组、大整合、大变革、大发展,我国分省重组建立了煤炭大集团,多数煤炭大集团按照战略决策中心、利润中心、生产与成本中心三个层级功能建立起了管控体制,在该管控体制中普遍对人、资金、采购、销售以及投融资、战略等实行高度集中统一管控,专业化运行。 在煤炭市场形势好的情况下,这种靠战略驱动、采取集权管理的模式,实际效果是非常明显的。但在当今多数煤炭企业成本高于市场价格的情况下,煤炭企业的管控模式应相应调整。 一、明确目标。坚持以发展为主题,以效益为中心,以激发调动各层级积极性为目的。合理设计,积极推进企业管理体制、管控模式的变革创新,提高管理效能。 二、合理集分权。按照放控适度、重点在“度”的要求,全面审视评估企业现有管控体系的优点和不足,本着问题导向和扬长避短的原则,实事求是,对高度集中有利的单位仍要毫不动摇的实行集中统一管控,对放权经营有利的特别是有的地域距离远、经营困难的单位,应战略驱动与战术驱动并重,集权与分权并举,因企制宜、因事制宜、因地制宜、因时制宜,适度适时放权经营,实行分兵突围渡难关,找生路。这样可有利于变一层压力为多层压力,变一个积极性为多方面的积极性,千斤压力众人扛,万众齐心合力克服困难。 查看全部

161271506.jpg

煤炭企业实施转型发展必须有改革举措作为强大动力。怎样正确把握企业改革的大方向?改革的着力点和突破口在哪?笔者认为,可以从健全公司法人治理结构和科学设计企业管控体系两个方面着手。
健全公司法人治理结构

在集团公司法人治理结构层面,“要切实落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利”,同时设立相应的专业委员会,为公司董事会科学决策提供支持,“保障经理层经营自主权,法无授权任何政府部门和机构不得干预”。同时,应进一步明晰职责,规范工作程序。股东会、董事会、监事会和经理层要建立相应的会议制度、议事规则以及工作责任制,保障企业各项重大事宜按程序决策。

董事会和经理层之间应建立紧密的合作关系和良好的制衡机制。董事会和经理层要明确分工,互不干扰,既密切合作,又相互制约。

另外,要规范对子(分)公司的管理。依据煤炭企业与各子(分)公司产权关系等因素的不同,对各子(分)公司应实施不同的管理方式:对全资子公司设立董事会或委派执行董事,日常经营活动实行总经理负责制,董事长或执行董事为全资子公司的法人代表;对控股子公司依法设立董事会,煤炭企业通过向控股子公司委派董事长、董事以及推荐经理人员的方式对控股子公司的经营活动进行控制管理;对参股公司按出资比例向其委派董事或推荐经理人员,参与参股公司管理。

煤炭企业对子公司重大事项的管理,可先通过内部程序进行,由子公司将重大事项议案报煤炭企业,由煤炭企业审议通过后,再通过法定程序,由煤炭企业派往子公司的董事人员,在子公司董事会上表决通过贯彻实施。

科学设计企业管控体系

经过煤炭“黄金发展期”的大重组、大整合、大变革、大发展,我国分省重组建立了煤炭大集团,多数煤炭大集团按照战略决策中心、利润中心、生产与成本中心三个层级功能建立起了管控体制,在该管控体制中普遍对人、资金、采购、销售以及投融资、战略等实行高度集中统一管控,专业化运行。

在煤炭市场形势好的情况下,这种靠战略驱动、采取集权管理的模式,实际效果是非常明显的。但在当今多数煤炭企业成本高于市场价格的情况下,煤炭企业的管控模式应相应调整。

一、明确目标。坚持以发展为主题,以效益为中心,以激发调动各层级积极性为目的。合理设计,积极推进企业管理体制、管控模式的变革创新,提高管理效能。

二、合理集分权。按照放控适度、重点在“度”的要求,全面审视评估企业现有管控体系的优点和不足,本着问题导向和扬长避短的原则,实事求是,对高度集中有利的单位仍要毫不动摇的实行集中统一管控,对放权经营有利的特别是有的地域距离远、经营困难的单位,应战略驱动与战术驱动并重,集权与分权并举,因企制宜、因事制宜、因地制宜、因时制宜,适度适时放权经营,实行分兵突围渡难关,找生路。这样可有利于变一层压力为多层压力,变一个积极性为多方面的积极性,千斤压力众人扛,万众齐心合力克服困难。


“喜欢”的工作不是找出来,而是创造出来的!

谈天论地黎明的曙光1 发表了文章 • 0 个评论 • 395 次浏览 • 2016-10-21 21:52 • 来自相关话题

导读 /对大多数人来说,要喜欢上现在的工作说起来容易,做起来却十分困难。光停留在意识层面难以持之以恒,即使坚持一段时间之后也容易放弃。但世界上没有“完美”工作,与其抱怨,不如尝试着改变看看。 如今工作的机会多了,选择的空间也更大了,但对于大多数人来说,所学的专业在很大程度上决定了今后从事的行业。能力储备和迁移水平较高的人,或许能突破专业的限制,要么修个双学位,要么干脆换个专业,在走出校园之前,先行调整就业的方向。  并不是所有人都能主动把握和调整未来的方向,大多数人还是按照既定的路线求学择业。有人觉得在工作中找不到激情,内容枯燥缺乏兴趣,环境一般,没人指导,工作不知要怎么开展,有时还要处理复杂的人际关系。  于是有意无意地心生抱怨,然后是懊悔,当初要是能选个好一点的专业,就能找一个“热门行业”,或许早已开上奔驰宝马,迎娶白富美。  你的人生就是你无数次选择的结果,或许现在走的这条路并不是最适合的,但后悔、抱怨、失落并不能改变现状。今天的选择决定明天的生活,与其继续怨天怨地怨空气,不如尝试着改变看看。  很多人可能相信,一定有一份理想的工作等着我去发现,但世界上没有“完美”工作。更多的情况是,你所拥有的正是别人羡慕的,只是自己没有发现,总觉得“别人家”的才是最好的。 就像浏览朋友圈,我们总会羡慕别人的幸福和快乐,实际上你所看到的只是别人愿意让你看到的东西。  你在羡慕高管白领在职场上自信从容的身影,却没有看到他们一天工作12个小时,周末节假日加班,定期学习培训的艰辛。  Google第20号员工、第一位产品经理,后来做了雅虎CIO的玛丽莎﹒梅耶尔在接受《彭博商业周刊》采访时曾说,在对Google的报道里,大家都忽略了“努力工作的价值”。  有人说,我就愿意过上这样的生活。那好,你完全可以通过自己的努力去争取,去改变,可事实上,大多数人只在脑袋里过过瘾,并没有真正落实到行动上。 同样面对不如意、困难和挫折,有人主动改变、有人被动改变,有人干脆就破罐子破摔了混日子。  日本经营之圣稻盛和夫把人分为三种:  点火就着的“可燃型”的人。这类人只要给他一点支持和鼓励,有人引导和带领,就可以促发改变。   点火也烧不起来的“不燃型”的人。这类人似乎对什么都漠不关心,相信虚无主义和悲观主义,不仅不燃烧,时常还会给人泼冷水。   不用点火自己就会熊熊燃烧的“自燃型”的人。这类人做事积极主动,不用等别人的吩咐和指派就自发去干,他们往往是热爱工作的人。 职场上,尽量减少接触“不燃型”的人,更不要把自己变成这类人;努力成为“自燃型”的人,主动思考,积极改变,在工作中积累和成长;至少也要成为“可燃型”的人,在别人的带领下不断进步。 那么,要如何成为一个积极主动的“可燃型”的人,在工作中寻找成长的空间和个人价值呢? 喜欢上自己的工作 理想的状态下,我们应该从事一份“自己喜欢的工作”,但正如开篇所言,很多人在择业时,并没有仔细考虑过自己喜欢的行业和岗位,个人条件符合哪些岗位的要求,就从事那样的工作,很难称得上喜欢,有时还存在许多“不得不”的情况。  稻盛和夫大学时专攻的是当时热门的有机化学,但求职时并没有如愿以偿地进入想去的公司,不得已才就职于一间生产绝缘瓷瓶、属于无机化学领域的企业松风工业,而研究新型陶瓷也是被分配的、不得不做的工作。  当时这个领域还是个未知的世界,可供研究的资料很少,公司也没有像样的实验设备和具有经验的前辈。稻盛和夫想到辞职,但是没有成功,只能继续待在那里。  于是,他决定改变自己的“心态”——埋头到工作中去。后来,他创办的京都陶瓷株式会社(现日本京瓷株式会社)成为世界500强企业。 大多数人面对不满意的现状,难免会产生抱怨、牢骚、消极应对的态度,总觉得被人安排分配的工作做起来不舒服。但如果你不肯放弃这样的想法,就很难从工作的“痛苦”中解脱出来。  有些时候,成就感来源于挫败的经历,如果没有“不舒服、痛苦”的考验,就失去了孕育成就的土壤。试想,如果每天做的事情都能力范围之内,即使做得再多,也很难有所提升。 稻盛和夫把“被分配的工作”当成自己的天职,脚踏实地,从眼前开始。那么,你也可以告诉自己,现在暂时的不适应和困难,为我提供了学习提升的机会,这也是那就老话常说的,“与其抱怨,不如改变”。 为自己设置“成就板” 给自己设定一个时间段(比如一周、一个月)每天出门前问问自己,今天的工作能给我带来怎样的收获?能学到哪些知识?锻炼哪些能力?能接触到什么样的人群?   结束了一天的工作,把这些收获统统写在成就板上,一段时间后,那些“讨厌的”工作似乎没那么烦人了。 即使做不到热爱,至少让自己不那么排斥这份工作。问问身边的伙伴和朋友,能真正找到自己喜欢的工作的人少之又少,大多数人需要学会在现有的工作中适应和发展。与其苦苦追寻自己喜欢的工作,不如先喜欢上已有的工作。 投入到工作中去   对于大多数人来说,“理想”的工作不是偶然碰上的,而是自己亲自制造出来的。要“喜欢上现在的工作”说起来容易,做起来却十分困难,光停留在意识层面难以持之以恒,即使坚持一段时间之后也容易放弃。 所以,你还需要主动投入到工作当中,并在工作中寻找快乐的体验,从而激发内心的动力。  1探寻工作背后的意义  与工作要求相对应的,就是个人能力水平的高低。能力分为知识、技能和才干三大类,这是影响个人职业发展的重要因素。 任何岗位对个人能力都有不同程度的要求,即使让从事了一份“喜欢”的工作,但能力不足以匹配岗位的要求,也很容易出现焦虑的情况,那时“喜欢”就可能变成“不喜欢了”。事实上,很多人不喜欢某项工作,是个人能力不足而不自知的表现。 能力还有一个好处,就是具有可迁移性,尤其是技能和才干部分,可以在工作之间进行迁移,比如:语言表达、沟通、总结、汇报等,在做事时所反映出来的耐心、细心、责任心、高抗压等品质,也能运用到其他工作生活当。 能力的积累和提升,往往需要通过具体的工作来完成。从这个角度上看,当你做某件事时,应该思考这件事所能带来的成长收获,主动赋予事情予意义。 正如未来学家彼得·伊利亚德所言,“今天我们如果不生活在未来,那么未来我们将生活在过去。” 2“人事网书”——在工作中学习进步 要成为主动工作的“自燃型”人才,只是一味地跟着别人的脚步走,很难形成独立思考、统观全局的思维。你需要找一个突破口,从某个比较感兴趣的方面入手,以“主导者”的视野,全身心的投入其中。 怎么投入? 除了按时完成工作任务,还需要思考有没有提高效率的可能?有没有其他更优化的方法?在现有的条件下还能做哪些改进?可以通过“人、事、网、书”的方式钻研和提升。  人:请教那些有经验的前辈,向他们了解这个岗位的基本情况和要求,让他们给你一些建议和方向。如果从事的新项目,公司里没有相关人员,可以通过网络、他人介绍等方式寻找到你想要的人。   事:在行业中寻找参照对象,看看别人是怎么做这项工作的,有没有可借鉴的方法;   网:利用互联网查阅相关的资料、文献、行业动态、专家意见,与同业者沟通与交流   书:阅读相关的书籍、书评,掌握系统性知识。 总之,不要让自己淹没在在繁杂的工作事务当中,要有所思考和提升。  3小确幸及时反馈 在忙碌的工作中,能够寻得快乐的小火苗实在不容易,如果不把它外显出来,则很容易熄灭。 相比纯娱乐的游戏,工作提供了经济收入、发展空间和实现自我价值的机会,可为何大家更喜欢玩游戏,而不喜欢工作。 很重要的原因就是及时反馈。打掉一只小怪兽得500分,战胜小BOSS得到10000分,搞定大BOSS得到50000分。你的每次行动都能得到及时奖励。游戏通过这种方式,让人们获得最及时、最直观的成果反馈,激发个人继续玩下去的动力。 同样道理,在工作中收获的每一次快乐的体验,每一次激动人心的时刻,每一份微小而确定的幸福,都需要外显出来,给自己一点奖励。 看一场电影、参加一次旅行、来一顿大餐,哪怕是拍一张“傻傻”的自拍照、发一段“自嗨”的语录晒到朋友圈,都是对自己最大的鼓励。 工作不一定非要做得很苦闷才叫努力,在工作中寻找乐趣才是保证持续投入的最大动力。 你可以努力追求“喜欢”的工作,但在找到它之前,先认真做好现在的工作: 成为一个积极主动的“可燃型”的人   转变观念,“喜欢”上现在的工作  积极投入到工作当中,探寻工作背后的价值意义、在工作中学习进步、把快乐带到工作中去。 查看全部

lucky1507141522275376.jpg

导读 /对大多数人来说,要喜欢上现在的工作说起来容易,做起来却十分困难。光停留在意识层面难以持之以恒,即使坚持一段时间之后也容易放弃。但世界上没有“完美”工作,与其抱怨,不如尝试着改变看看。

如今工作的机会多了,选择的空间也更大了,但对于大多数人来说,所学的专业在很大程度上决定了今后从事的行业。能力储备和迁移水平较高的人,或许能突破专业的限制,要么修个双学位,要么干脆换个专业,在走出校园之前,先行调整就业的方向。 

并不是所有人都能主动把握和调整未来的方向,大多数人还是按照既定的路线求学择业。有人觉得在工作中找不到激情,内容枯燥缺乏兴趣,环境一般,没人指导,工作不知要怎么开展,有时还要处理复杂的人际关系。 

于是有意无意地心生抱怨,然后是懊悔,当初要是能选个好一点的专业,就能找一个“热门行业”,或许早已开上奔驰宝马,迎娶白富美。 

你的人生就是你无数次选择的结果,或许现在走的这条路并不是最适合的,但后悔、抱怨、失落并不能改变现状。今天的选择决定明天的生活,与其继续怨天怨地怨空气,不如尝试着改变看看。 

很多人可能相信,一定有一份理想的工作等着我去发现,但世界上没有“完美”工作。更多的情况是,你所拥有的正是别人羡慕的,只是自己没有发现,总觉得“别人家”的才是最好的。

就像浏览朋友圈,我们总会羡慕别人的幸福和快乐,实际上你所看到的只是别人愿意让你看到的东西。 

你在羡慕高管白领在职场上自信从容的身影,却没有看到他们一天工作12个小时,周末节假日加班,定期学习培训的艰辛。 

Google第20号员工、第一位产品经理,后来做了雅虎CIO的玛丽莎﹒梅耶尔在接受《彭博商业周刊》采访时曾说,在对Google的报道里,大家都忽略了“努力工作的价值”。 

有人说,我就愿意过上这样的生活。那好,你完全可以通过自己的努力去争取,去改变,可事实上,大多数人只在脑袋里过过瘾,并没有真正落实到行动上。

同样面对不如意、困难和挫折,有人主动改变、有人被动改变,有人干脆就破罐子破摔了混日子。 

日本经营之圣稻盛和夫把人分为三种:

 点火就着的“可燃型”的人。这类人只要给他一点支持和鼓励,有人引导和带领,就可以促发改变。
 
点火也烧不起来的“不燃型”的人。这类人似乎对什么都漠不关心,相信虚无主义和悲观主义,不仅不燃烧,时常还会给人泼冷水。
 
不用点火自己就会熊熊燃烧的“自燃型”的人。这类人做事积极主动,不用等别人的吩咐和指派就自发去干,他们往往是热爱工作的人。

职场上,尽量减少接触“不燃型”的人,更不要把自己变成这类人;努力成为“自燃型”的人,主动思考,积极改变,在工作中积累和成长;至少也要成为“可燃型”的人,在别人的带领下不断进步。

那么,要如何成为一个积极主动的“可燃型”的人,在工作中寻找成长的空间和个人价值呢?

喜欢上自己的工作

理想的状态下,我们应该从事一份“自己喜欢的工作”,但正如开篇所言,很多人在择业时,并没有仔细考虑过自己喜欢的行业和岗位,个人条件符合哪些岗位的要求,就从事那样的工作,很难称得上喜欢,有时还存在许多“不得不”的情况。 

稻盛和夫大学时专攻的是当时热门的有机化学,但求职时并没有如愿以偿地进入想去的公司,不得已才就职于一间生产绝缘瓷瓶、属于无机化学领域的企业松风工业,而研究新型陶瓷也是被分配的、不得不做的工作。 

当时这个领域还是个未知的世界,可供研究的资料很少,公司也没有像样的实验设备和具有经验的前辈。稻盛和夫想到辞职,但是没有成功,只能继续待在那里。 

于是,他决定改变自己的“心态”——埋头到工作中去。后来,他创办的京都陶瓷株式会社(现日本京瓷株式会社)成为世界500强企业。

大多数人面对不满意的现状,难免会产生抱怨、牢骚、消极应对的态度,总觉得被人安排分配的工作做起来不舒服。但如果你不肯放弃这样的想法,就很难从工作的“痛苦”中解脱出来。 

有些时候,成就感来源于挫败的经历,如果没有“不舒服、痛苦”的考验,就失去了孕育成就的土壤。试想,如果每天做的事情都能力范围之内,即使做得再多,也很难有所提升。

稻盛和夫把“被分配的工作”当成自己的天职,脚踏实地,从眼前开始。那么,你也可以告诉自己,现在暂时的不适应和困难,为我提供了学习提升的机会,这也是那就老话常说的,“与其抱怨,不如改变”。

为自己设置“成就板”

给自己设定一个时间段(比如一周、一个月)每天出门前问问自己,今天的工作能给我带来怎样的收获?能学到哪些知识?锻炼哪些能力?能接触到什么样的人群?
 
结束了一天的工作,把这些收获统统写在成就板上,一段时间后,那些“讨厌的”工作似乎没那么烦人了。

即使做不到热爱,至少让自己不那么排斥这份工作。问问身边的伙伴和朋友,能真正找到自己喜欢的工作的人少之又少,大多数人需要学会在现有的工作中适应和发展。与其苦苦追寻自己喜欢的工作,不如先喜欢上已有的工作。

投入到工作中去
 
对于大多数人来说,“理想”的工作不是偶然碰上的,而是自己亲自制造出来的。要“喜欢上现在的工作”说起来容易,做起来却十分困难,光停留在意识层面难以持之以恒,即使坚持一段时间之后也容易放弃。

所以,你还需要主动投入到工作当中,并在工作中寻找快乐的体验,从而激发内心的动力。

 1探寻工作背后的意义 


与工作要求相对应的,就是个人能力水平的高低。能力分为知识、技能和才干三大类,这是影响个人职业发展的重要因素。

任何岗位对个人能力都有不同程度的要求,即使让从事了一份“喜欢”的工作,但能力不足以匹配岗位的要求,也很容易出现焦虑的情况,那时“喜欢”就可能变成“不喜欢了”。事实上,很多人不喜欢某项工作,是个人能力不足而不自知的表现。

能力还有一个好处,就是具有可迁移性,尤其是技能和才干部分,可以在工作之间进行迁移,比如:语言表达、沟通、总结、汇报等,在做事时所反映出来的耐心、细心、责任心、高抗压等品质,也能运用到其他工作生活当。

能力的积累和提升,往往需要通过具体的工作来完成。从这个角度上看,当你做某件事时,应该思考这件事所能带来的成长收获,主动赋予事情予意义。

正如未来学家彼得·伊利亚德所言,“今天我们如果不生活在未来,那么未来我们将生活在过去。”

2“人事网书”——在工作中学习进步

要成为主动工作的“自燃型”人才,只是一味地跟着别人的脚步走,很难形成独立思考、统观全局的思维。你需要找一个突破口,从某个比较感兴趣的方面入手,以“主导者”的视野,全身心的投入其中。

怎么投入?

除了按时完成工作任务,还需要思考有没有提高效率的可能?有没有其他更优化的方法?在现有的条件下还能做哪些改进?可以通过“人、事、网、书”的方式钻研和提升。 

人:请教那些有经验的前辈,向他们了解这个岗位的基本情况和要求,让他们给你一些建议和方向。如果从事的新项目,公司里没有相关人员,可以通过网络、他人介绍等方式寻找到你想要的人。
 
事:在行业中寻找参照对象,看看别人是怎么做这项工作的,有没有可借鉴的方法;
 
网:利用互联网查阅相关的资料、文献、行业动态、专家意见,与同业者沟通与交流
 
书:阅读相关的书籍、书评,掌握系统性知识。

总之,不要让自己淹没在在繁杂的工作事务当中,要有所思考和提升。

 3小确幸及时反馈

在忙碌的工作中,能够寻得快乐的小火苗实在不容易,如果不把它外显出来,则很容易熄灭。

相比纯娱乐的游戏,工作提供了经济收入、发展空间和实现自我价值的机会,可为何大家更喜欢玩游戏,而不喜欢工作。

很重要的原因就是及时反馈。打掉一只小怪兽得500分,战胜小BOSS得到10000分,搞定大BOSS得到50000分。你的每次行动都能得到及时奖励。游戏通过这种方式,让人们获得最及时、最直观的成果反馈,激发个人继续玩下去的动力。

同样道理,在工作中收获的每一次快乐的体验,每一次激动人心的时刻,每一份微小而确定的幸福,都需要外显出来,给自己一点奖励。

看一场电影、参加一次旅行、来一顿大餐,哪怕是拍一张“傻傻”的自拍照、发一段“自嗨”的语录晒到朋友圈,都是对自己最大的鼓励。

工作不一定非要做得很苦闷才叫努力,在工作中寻找乐趣才是保证持续投入的最大动力。

你可以努力追求“喜欢”的工作,但在找到它之前,先认真做好现在的工作:

成为一个积极主动的“可燃型”的人
 
转变观念,“喜欢”上现在的工作
 积极投入到工作当中,探寻工作背后的价值意义、在工作中学习进步、把快乐带到工作中去。

做好当下-当你“极度”认真地工作的时候能扭转人生

项目管理黎明的曙光1 发表了文章 • 0 个评论 • 443 次浏览 • 2016-10-20 21:37 • 来自相关话题

为什么而工作? 工作是为了获得生活的食粮,很多人是这么想的。他们认为,为了吃饭获取报酬,就是劳动的价值,就是工作首要的意义。 诚然,为了获得生活的食粮,是工作的重要理由之一,这没有错。然而,我们拼命工作,难道仅仅为了吃饭这一个目的吗? 人工作的目的是为了提升自己的心志——这是我的观点。 提升心志是一件非常困难的事情,有的僧人经历长期严格的修行,也未必能够做到。但是,在工作中却隐藏着可以达到这个目的的巨大力量。 工作的意义正在于此。 日复一日勤奋地工作,可以起到锻炼我们的心志、提升人性的了不起的作用。 我曾在一个电视访谈节目中听过一位修建神社的木匠师傅的话,很受感动。他说:树木里宿着生命。工作时必须倾听这生命发出的呼声——在使用千年树龄的木料时,我们工作的精湛必须经得起千年日月的考验。 这种动人心魄的语言,只有终身努力、埋头工作的人才说得出来。 木匠工作的意义在哪里?它的意义不仅在于使用工具修筑漂亮的房屋,不仅在于提高木工技能,更在于磨炼人的心志,塑造人的灵魂。我在这位师傅的肺腑之言中听出了这样的意蕴。 他已70多岁,只有小学毕业,职业生涯一直就是修建神社。几十年间只从事这一项工作,又苦又累,不胜厌烦,有时也想辞职不干,但他还是承受和克服了这种种劳苦,勤奋工作,潜心钻研。在这样的过程中孕育了他厚重的人格,所以才能说出如此语重心长的人生体验。 像这位木工师傅一样,将自己的一生奉献给一门职业,埋头苦干,孜孜不倦,这样的人最有魅力,也最能打动我的心弦。 只有通过长时间不懈的工作,磨砺了心志,才会具备厚重的人格,在生活中沉稳而不摇摆。每次与这样的人接触,就能引起我的重新思索,思索工作这一行为的神圣性。 同时我衷心希望,生活在现代的年轻人,你们承担着对未来的责任,在工作中不可好逸恶劳,不要逃避困难。希望你们秉持一颗纯朴的心,全身心地投入到工作中去。 有时你们或许会感到疑惑:“工作到底是为了什么?”每当此时,希望你们记住下面这句话: 工作能够锻炼人性、磨砺心志,工作是人生最尊贵、最重要、最有价值的行为。 工作造就人格 想好好活,就得好好干,这一点很重要。 工作就是提升心志、磨炼人格的“修行”。这样说并不过分。 大约在十年前,我和一位德国领事对谈时,听到这样的话: 劳动的意义不仅在于追求业绩,更在于完善人的内心。 工作最重要的目的在于通过工作来磨炼自己的心志、提升自己的人格。就是说,全身心投入当前自己该做的事情中去,聚精会神,精益求精。这样做就是在耕耘自己的心田,可以造就自己深沉厚重的人格。 “工作造就人格”,就是要通过每一天认真踏实的工作,逐步铸成自己独立的、优秀的人格。这样的事例,从古至今,从东方到西方,不胜枚举。只要翻开伟人们的传记,随处可见。 凡是功成名遂的人毫无例外地,都是不懈努力,历尽艰辛,埋头于自己的事业,才取得了巨大成功。通过艰苦卓绝的努力,在成就伟大功绩的同时,他们也造就了自己完美的人格。 有这样一则小故事值得玩味: 在南太平洋新不列颠岛上,有一个未开化部落的村庄,那里的人们都认同“劳动是美德”这一观点。在他们的生活中渗透着一种纯朴的劳动观:“认真劳动能塑造美丽心灵”,“美好的工作产生于美好的心灵”。 在这个村落里,主要的劳动内容是烧荒式的农业,作物是甘薯。 在那里,根本不存在“工作是苦役”这样的观念。村民们通过工作追求的目标是:“工作得到的美的成果”和“人格的陶冶”,就是要把工作做得完美,并由此磨炼自己的人格。 村民们互相评论各自田地的整修情况、作物的长势以及泥土的气味,气味好闻的被夸为“丰登”,气味难闻的则被贬为“不毛”。 经过这样一番评价,田地耕作得精细的人就会被称为“人格高尚的人”,会受到全村人的尊敬。 也就是说,这个村子里的村民是通过劳动的成果——田地是否整齐,作物是否丰收,来判断一个人的人格的。田头工作出色、工作成果显著的人,就被认为是优秀的人。 对他们来说,劳动是获取生活食粮的手段,但同时又是磨炼心志、修炼人格的手段。“出色的工作唯有出色的人才能完成”,这种简朴却切中肯綮的劳动观在原始社会中普遍存在。 而在给人类带来近代文明的西方社会里,从基督教思想起源,“劳动乃是苦役”这个观点相当普及。这一点在《圣经》一开头的亚当和夏娃的故事中就表达得十分清楚。 他们是人类的祖先,因为偷吃了上帝禁食的果实,被赶出伊甸乐园。原来在乐园里他们不需要劳动,但遭放逐后,为了得到食物,他们不得不怀着痛苦的心情开始劳作。 在这个众所周知的故事里,人们是为了抵赎自己的“原罪”,才不得不接受“劳动”这种惩罚。于是劳动在人们的意识里成了一种负面的、否定的形象。 也就是说,对于欧美人而言,劳动本是一种充满痛苦、让人厌恶的行为,因而产生了近代的劳动观:工作时间应该尽量缩短,工作报酬应该尽量增加。 然而在日本原本不存在这样的劳动观。不仅如此,过去的日本人,不管从事何种职业,总是从早到晚辛勤地劳动。他们认为劳动虽然艰辛,但却能带来喜悦感、自豪感,并能让人明白生活的意义,劳动是高贵的行为。 有许多优秀的工匠,只要专心磨炼技能,制造出赏心悦目的产品,他们就会感到有一种说不出的自豪和充实。因为他们认为劳动是既能磨炼技能,又能磨炼心志的修行,他们把劳动看作自我实现、完善人格的“精进”的道场。可以说,多数日本人都曾经抱有这种有深度的、正确的劳动观和人生观。 然而,近年来,随着社会逐步西方化,日本人的劳动观发生了巨大的变化。这就是本章开头所提到的,劳动是为了获得生活的食粮,劳动是“必要之恶”。因而许多日本人把劳动看作一项单纯的苦差事,甚至厌恶劳动,厌恶工作。 话虽这么说,但我原本也不是一个热爱劳动的人,而且我曾经认为,在劳动中要遭受苦难的考验简直是不能接受的事。 孩童时代,父母常用鹿儿岛方言教导我:“年轻时的苦难,出钱也该买。” 我总是反驳说:“苦难?能卖了最好。”那时的我还是一个出言不逊的孩子。 通过艰苦的劳动可以磨炼自己的人格,可以修身养性,这样的道德说教,同现在大多数年轻人一样,我也曾不屑一顾。 但是,大学毕业的我,在京都一家濒临破产的企业——松风工业就职以后,年轻人的这种浅薄的想法就被现实彻底地粉碎了。 松风工业是一家制造绝缘瓷瓶的企业,原是在日本行业内颇具代表性的优秀企业之一。但在我入社时早已面目全非,迟发工资是家常便饭,公司已经走到了濒临倒闭的边缘。 业主家族内讧不断,劳资争议不绝。我去附近商店购物时,店主用同情的口吻对我说:“你怎么到这儿来了,待在那样的破企业,老婆也找不到啊!” 因此,我们同期入社的人,一进公司就觉得“这样的公司令人生厌,我们应该有更好的去处”。大家聚到一块儿时就牢骚不断。 当时正处于经济萧条时期,我也是靠恩师介绍才好不容易进了这家公司,本应心怀感激,情理上就更不该说公司的坏话了。然而,当时的我年少气盛,早把介绍人的恩义抛在一边,尽管自己对公司还没做出任何贡献,但牢骚怪话却比别人还多。 入公司还不到一年,同期加入公司的大学生就相继辞职了,最后留在这家破公司的除了我之外,只剩一位九州天草出身的京都大学毕业的高才生。我俩商量后,决定报考自卫队干部候补生学校。结果我俩都考上了。 但入学需要户口簿的复印件,我写信给在鹿儿岛老家的哥哥,请他寄来,等了好久毫无音讯。结果是那位同事一个人进了干部候补生学校。 后来我才知道,老家不肯寄户口簿复印件给我,是因为我哥哥当时很恼火:“家里节衣缩食把你送进大学,多亏老师介绍才进了京都的公司,结果你不到半年就忍不住要辞职。真是一个忘恩负义的家伙。”他气愤之余拒不寄送复印件。 最后,只剩我一个人留在了这家破败的公司。 只剩我一个人了,我非常苦恼。 我那时候想,辞职转行到新的岗位也未必一定成功。有的人辞职后或许人生变得更顺畅了,但也有的人人生却变得更加悲惨了。有的人留在公司,努力奋斗,取得了成功,人生很美好;也有的人虽然留任了,而且也努力工作,但人生还是很不如意。所以情况因人而异吧。 究竟离开公司正确,还是留在公司正确呢?烦恼过后我下了一个决断。 正是这个决断迎来了我“人生的转机”。 只剩我一个人孤零零地留在这个衰败的企业了,被逼到这一步,我反而清醒了。“要辞职离开公司,总得有一个义正词严的理由吧,只是因为感觉不满就辞职,那么今后的人生也未必就会一帆风顺吧。”当时,我还找不到一个必须辞职的充分理由,所以我决定:先埋头工作。 不再发牢骚,不再说怪话,我把心思都集中到自己当前的本职工作中来,聚精会神,全力以赴。这时候我才开始发自内心并用格斗的气魄,以积极的态度认真面对自己的工作。 从此以后,我工作的认真程度,真的可以用“极度”二字来形容。 在这家公司里,我的任务是研究最尖端的新型陶瓷材料。我把锅碗瓢盆都搬进了实验室,睡在那里,昼夜不分,连一日三餐也顾不上吃,全身心地投入了研究工作。 这种“极度认真”的工作状态,从旁人看来,真有一种悲壮的色彩。 当然,因为是最尖端的研究,像拉马车的马匹一样,光用死劲是不够的。我订购了刊载有关新型陶瓷最新论文的美国专业杂志,一边翻辞典一边阅读,还到图书馆借阅专业书籍。我往往都是在下班后的夜间或休息日抓紧时间,如饥似渴地学习、钻研。 在这样拼命努力的过程中,不可思议的事情发生了!   大学时我的专业是有机化学,我只在毕业前为了求职,突击学了一点无机化学。可是当时,在我还是一个不到25岁的毛头小伙子的时候,我居然一次又一次取得了出色的科研成果,成为无机化学领域崭露头角的新星。这全都得益于我专心投入工作这个重要的决定。 与此同时,进公司后要辞职的念头以及“自己的人生将会怎样”之类的迷惑和烦恼,都奇迹般地消失了。不仅如此,我甚至产生了“工作太有意思了,太有趣了,简直不知如何形容才好”这样的感觉。这时候,辛苦不再被当作辛苦,我更加努力地工作,周围人们对我的评价也越来越高。 在这之前,我的人生可以说是连续的苦难和挫折。而从此以后,不知不觉中,我的人生步入了良性循环。 不久,我人生的第一次“大成功”就降临了。 京瓷上市时,我所持有的原始股还一股未抛,而发行新股所获的利润全部归公司所有。当时我还不到40岁,但我思考的是趁上市的机会“从今以后得更加努力地工作”。 上市后,我不仅要继续为员工及其家属谋福利,还要为普通投资者的幸福做更多事。不仅不能休闲放松,我负的责任还将更大、更重。 我认为,上市并不是终点,只是新的起点,企业从此以后必须更好地发展。所以在上市时,“回归创业的初衷,哪怕汗流浃背,哪怕沾满尘土,让我们同心协力加油干!”我一边鼓励员工,一边也在自己心中重新下定了决心。当初的这些情景至今仍记忆犹新。 查看全部

QQͼƬ20161020210601.jpg

为什么而工作?

工作是为了获得生活的食粮,很多人是这么想的。他们认为,为了吃饭获取报酬,就是劳动的价值,就是工作首要的意义。

诚然,为了获得生活的食粮,是工作的重要理由之一,这没有错。然而,我们拼命工作,难道仅仅为了吃饭这一个目的吗?

人工作的目的是为了提升自己的心志——这是我的观点。

提升心志是一件非常困难的事情,有的僧人经历长期严格的修行,也未必能够做到。但是,在工作中却隐藏着可以达到这个目的的巨大力量。

工作的意义正在于此。

日复一日勤奋地工作,可以起到锻炼我们的心志、提升人性的了不起的作用。

我曾在一个电视访谈节目中听过一位修建神社的木匠师傅的话,很受感动。他说:树木里宿着生命。工作时必须倾听这生命发出的呼声——在使用千年树龄的木料时,我们工作的精湛必须经得起千年日月的考验。

这种动人心魄的语言,只有终身努力、埋头工作的人才说得出来。

木匠工作的意义在哪里?它的意义不仅在于使用工具修筑漂亮的房屋,不仅在于提高木工技能,更在于磨炼人的心志,塑造人的灵魂。我在这位师傅的肺腑之言中听出了这样的意蕴。

他已70多岁,只有小学毕业,职业生涯一直就是修建神社。几十年间只从事这一项工作,又苦又累,不胜厌烦,有时也想辞职不干,但他还是承受和克服了这种种劳苦,勤奋工作,潜心钻研。在这样的过程中孕育了他厚重的人格,所以才能说出如此语重心长的人生体验。

像这位木工师傅一样,将自己的一生奉献给一门职业,埋头苦干,孜孜不倦,这样的人最有魅力,也最能打动我的心弦。

只有通过长时间不懈的工作,磨砺了心志,才会具备厚重的人格,在生活中沉稳而不摇摆。每次与这样的人接触,就能引起我的重新思索,思索工作这一行为的神圣性。

同时我衷心希望,生活在现代的年轻人,你们承担着对未来的责任,在工作中不可好逸恶劳,不要逃避困难。希望你们秉持一颗纯朴的心,全身心地投入到工作中去。

有时你们或许会感到疑惑:“工作到底是为了什么?”每当此时,希望你们记住下面这句话:

工作能够锻炼人性、磨砺心志,工作是人生最尊贵、最重要、最有价值的行为。

工作造就人格

想好好活,就得好好干,这一点很重要。

工作就是提升心志、磨炼人格的“修行”。这样说并不过分。

大约在十年前,我和一位德国领事对谈时,听到这样的话:

劳动的意义不仅在于追求业绩,更在于完善人的内心。

工作最重要的目的在于通过工作来磨炼自己的心志、提升自己的人格。就是说,全身心投入当前自己该做的事情中去,聚精会神,精益求精。这样做就是在耕耘自己的心田,可以造就自己深沉厚重的人格。

“工作造就人格”,就是要通过每一天认真踏实的工作,逐步铸成自己独立的、优秀的人格。这样的事例,从古至今,从东方到西方,不胜枚举。只要翻开伟人们的传记,随处可见。

凡是功成名遂的人毫无例外地,都是不懈努力,历尽艰辛,埋头于自己的事业,才取得了巨大成功。通过艰苦卓绝的努力,在成就伟大功绩的同时,他们也造就了自己完美的人格。

有这样一则小故事值得玩味:

在南太平洋新不列颠岛上,有一个未开化部落的村庄,那里的人们都认同“劳动是美德”这一观点。在他们的生活中渗透着一种纯朴的劳动观:“认真劳动能塑造美丽心灵”,“美好的工作产生于美好的心灵”。

在这个村落里,主要的劳动内容是烧荒式的农业,作物是甘薯。

在那里,根本不存在“工作是苦役”这样的观念。村民们通过工作追求的目标是:“工作得到的美的成果”和“人格的陶冶”,就是要把工作做得完美,并由此磨炼自己的人格。

村民们互相评论各自田地的整修情况、作物的长势以及泥土的气味,气味好闻的被夸为“丰登”,气味难闻的则被贬为“不毛”。

经过这样一番评价,田地耕作得精细的人就会被称为“人格高尚的人”,会受到全村人的尊敬。

也就是说,这个村子里的村民是通过劳动的成果——田地是否整齐,作物是否丰收,来判断一个人的人格的。田头工作出色、工作成果显著的人,就被认为是优秀的人。

对他们来说,劳动是获取生活食粮的手段,但同时又是磨炼心志、修炼人格的手段。“出色的工作唯有出色的人才能完成”,这种简朴却切中肯綮的劳动观在原始社会中普遍存在。

而在给人类带来近代文明的西方社会里,从基督教思想起源,“劳动乃是苦役”这个观点相当普及。这一点在《圣经》一开头的亚当和夏娃的故事中就表达得十分清楚。

他们是人类的祖先,因为偷吃了上帝禁食的果实,被赶出伊甸乐园。原来在乐园里他们不需要劳动,但遭放逐后,为了得到食物,他们不得不怀着痛苦的心情开始劳作。

在这个众所周知的故事里,人们是为了抵赎自己的“原罪”,才不得不接受“劳动”这种惩罚。于是劳动在人们的意识里成了一种负面的、否定的形象。

也就是说,对于欧美人而言,劳动本是一种充满痛苦、让人厌恶的行为,因而产生了近代的劳动观:工作时间应该尽量缩短,工作报酬应该尽量增加。

然而在日本原本不存在这样的劳动观。不仅如此,过去的日本人,不管从事何种职业,总是从早到晚辛勤地劳动。他们认为劳动虽然艰辛,但却能带来喜悦感、自豪感,并能让人明白生活的意义,劳动是高贵的行为。

有许多优秀的工匠,只要专心磨炼技能,制造出赏心悦目的产品,他们就会感到有一种说不出的自豪和充实。因为他们认为劳动是既能磨炼技能,又能磨炼心志的修行,他们把劳动看作自我实现、完善人格的“精进”的道场。可以说,多数日本人都曾经抱有这种有深度的、正确的劳动观和人生观。

然而,近年来,随着社会逐步西方化,日本人的劳动观发生了巨大的变化。这就是本章开头所提到的,劳动是为了获得生活的食粮,劳动是“必要之恶”。因而许多日本人把劳动看作一项单纯的苦差事,甚至厌恶劳动,厌恶工作。

话虽这么说,但我原本也不是一个热爱劳动的人,而且我曾经认为,在劳动中要遭受苦难的考验简直是不能接受的事。

孩童时代,父母常用鹿儿岛方言教导我:“年轻时的苦难,出钱也该买。”

我总是反驳说:“苦难?能卖了最好。”那时的我还是一个出言不逊的孩子。

通过艰苦的劳动可以磨炼自己的人格,可以修身养性,这样的道德说教,同现在大多数年轻人一样,我也曾不屑一顾。

但是,大学毕业的我,在京都一家濒临破产的企业——松风工业就职以后,年轻人的这种浅薄的想法就被现实彻底地粉碎了。

松风工业是一家制造绝缘瓷瓶的企业,原是在日本行业内颇具代表性的优秀企业之一。但在我入社时早已面目全非,迟发工资是家常便饭,公司已经走到了濒临倒闭的边缘。

业主家族内讧不断,劳资争议不绝。我去附近商店购物时,店主用同情的口吻对我说:“你怎么到这儿来了,待在那样的破企业,老婆也找不到啊!”

因此,我们同期入社的人,一进公司就觉得“这样的公司令人生厌,我们应该有更好的去处”。大家聚到一块儿时就牢骚不断。

当时正处于经济萧条时期,我也是靠恩师介绍才好不容易进了这家公司,本应心怀感激,情理上就更不该说公司的坏话了。然而,当时的我年少气盛,早把介绍人的恩义抛在一边,尽管自己对公司还没做出任何贡献,但牢骚怪话却比别人还多。

入公司还不到一年,同期加入公司的大学生就相继辞职了,最后留在这家破公司的除了我之外,只剩一位九州天草出身的京都大学毕业的高才生。我俩商量后,决定报考自卫队干部候补生学校。结果我俩都考上了。

但入学需要户口簿的复印件,我写信给在鹿儿岛老家的哥哥,请他寄来,等了好久毫无音讯。结果是那位同事一个人进了干部候补生学校。

后来我才知道,老家不肯寄户口簿复印件给我,是因为我哥哥当时很恼火:“家里节衣缩食把你送进大学,多亏老师介绍才进了京都的公司,结果你不到半年就忍不住要辞职。真是一个忘恩负义的家伙。”他气愤之余拒不寄送复印件。

最后,只剩我一个人留在了这家破败的公司。

只剩我一个人了,我非常苦恼。

我那时候想,辞职转行到新的岗位也未必一定成功。有的人辞职后或许人生变得更顺畅了,但也有的人人生却变得更加悲惨了。有的人留在公司,努力奋斗,取得了成功,人生很美好;也有的人虽然留任了,而且也努力工作,但人生还是很不如意。所以情况因人而异吧。

究竟离开公司正确,还是留在公司正确呢?烦恼过后我下了一个决断。

正是这个决断迎来了我“人生的转机”。

只剩我一个人孤零零地留在这个衰败的企业了,被逼到这一步,我反而清醒了。“要辞职离开公司,总得有一个义正词严的理由吧,只是因为感觉不满就辞职,那么今后的人生也未必就会一帆风顺吧。”当时,我还找不到一个必须辞职的充分理由,所以我决定:先埋头工作。

不再发牢骚,不再说怪话,我把心思都集中到自己当前的本职工作中来,聚精会神,全力以赴。这时候我才开始发自内心并用格斗的气魄,以积极的态度认真面对自己的工作。

从此以后,我工作的认真程度,真的可以用“极度”二字来形容。

在这家公司里,我的任务是研究最尖端的新型陶瓷材料。我把锅碗瓢盆都搬进了实验室,睡在那里,昼夜不分,连一日三餐也顾不上吃,全身心地投入了研究工作。

这种“极度认真”的工作状态,从旁人看来,真有一种悲壮的色彩。

当然,因为是最尖端的研究,像拉马车的马匹一样,光用死劲是不够的。我订购了刊载有关新型陶瓷最新论文的美国专业杂志,一边翻辞典一边阅读,还到图书馆借阅专业书籍。我往往都是在下班后的夜间或休息日抓紧时间,如饥似渴地学习、钻研。

在这样拼命努力的过程中,不可思议的事情发生了!
 
大学时我的专业是有机化学,我只在毕业前为了求职,突击学了一点无机化学。可是当时,在我还是一个不到25岁的毛头小伙子的时候,我居然一次又一次取得了出色的科研成果,成为无机化学领域崭露头角的新星。这全都得益于我专心投入工作这个重要的决定。

与此同时,进公司后要辞职的念头以及“自己的人生将会怎样”之类的迷惑和烦恼,都奇迹般地消失了。不仅如此,我甚至产生了“工作太有意思了,太有趣了,简直不知如何形容才好”这样的感觉。这时候,辛苦不再被当作辛苦,我更加努力地工作,周围人们对我的评价也越来越高。

在这之前,我的人生可以说是连续的苦难和挫折。而从此以后,不知不觉中,我的人生步入了良性循环。

不久,我人生的第一次“大成功”就降临了。

京瓷上市时,我所持有的原始股还一股未抛,而发行新股所获的利润全部归公司所有。当时我还不到40岁,但我思考的是趁上市的机会“从今以后得更加努力地工作”。

上市后,我不仅要继续为员工及其家属谋福利,还要为普通投资者的幸福做更多事。不仅不能休闲放松,我负的责任还将更大、更重。

我认为,上市并不是终点,只是新的起点,企业从此以后必须更好地发展。所以在上市时,“回归创业的初衷,哪怕汗流浃背,哪怕沾满尘土,让我们同心协力加油干!”我一边鼓励员工,一边也在自己心中重新下定了决心。当初的这些情景至今仍记忆犹新。

勘察设计企业想要持续发展,缺少执行力是行不通的!

谈天论地黎明的曙光1 发表了文章 • 0 个评论 • 414 次浏览 • 2016-10-12 11:45 • 来自相关话题

新常态下,勘察设计企业的面临战略转型,很多企业都已经完成或正在编制企业的十三五发展战略规划。按照战略管理理论,战略规划仅仅是第一步,接下来的战略实施任务将会更加艰巨,未来企业究竟发展得如何,关键在执行。 近些年来,有关执行力的书籍和理论铺天盖地,当然存在良莠不齐的情况。但在今天的市场环境下,执行力理论的出现确实也是恰逢其实。因为,今天的市场环境更加多变、不确定性更强、竞争更加激烈,一个规划好的策略也许在执行过程中就需要调整和修订以适应新的变化。从某种意义上讲,如今企业的管理就是由一项项大小不一的变革所组成,持续改进是一项没有终点的计划。因此,有管理学家认为,今天一家企业的成功,20%依靠的是战略,60%依靠的是执行力,剩余20%呢?当然就是运气了。就连微软创始人比尔•盖茨也认为,未来公司面临的主要挑战就是执行力。 那么,到底什么是执行力?又应该如何去建设企业的执行力呢?有些领导认为执行力是指员工的执行意愿,并将企业缺乏效率的主要原因归为员工的不努力。笔者认为以上理解过于片面,准确来说,企业执行力的构成应该包括三个因素,可以由以下公式描述: 执行力 = (执行环境 + 执行能力)× 执行意愿 执行意愿是执行力构成的主要因素,牵涉到员工对工作愿不愿付出最大努力的问题,它对执行的效果有放大效应,因此在执行力公式中它是一个乘数关系。如何调整员工的工作态度、调动他们工作的热情是执行意愿关注的核心。有的时候员工即使有意愿配合,却可能并不具备足够的能力,这便是执行力构成的第二个因素——执行能力需要解决的问题。最后,即使员工有意愿,也有能力朝企业目标迈进,但有的时候不合理的企业管理框架和执行环境会让员工的努力失去作用,员工从而也会失去动力。 一、建设执行环境 从易到难,打造执行力应该首先建设企业的执行环境,企业需要创造出一个能够让各级岗位员工充分发挥职责的管理框架。对于执行环境,可以用图1的3S模型进行描述。 图1 执行环境模型 好的执行环境首先需要战略层的指引。一个清晰明确的组织目标和工作计划会激发员工的工作激情,并促进员工发挥工作效能。某国际咨询机构曾经做过一个最佳企业雇主研究,上榜的企业都有着很高的员工满意度和很低的核心员工流失率。研究表明,这些最佳企业雇主总是确保员工对企业目标相当了解并参与了各级目标和工作计划的制定;最佳企业雇主中,89%的员工(与之相比,其余未上榜公司为65%)对企业目标有着正确的理解;88%的员工(其余未上榜公司为65%)完全支持这些目标;74%的员工(其余未上榜公司仅为38%)参与各级目标和计划的制定并理解自己日常工作对企业运作成功的重要性。 企业有了清晰的目标之后,还需要结构层的支撑。这需要企业设计一个合理的组织结构,确保职责清晰、权责对等。此外,组织结构也需要有适合的人力结构(专业和数量)相匹配才能正确发挥组织的各项功能。 当组织的各个部门和岗位有了具体的工作目标和职责之后,还需要标准层的规范确保组织的有效运作。这里,标准层既包括企业提供产品和服务的各项技术标准,也包括企业运作的各项制度和流程,以及各个岗位开展工作需要遵循的操作标准。 对于勘察设计企业而言,在执行环境建设方面存在一些常见问题。例如:(1)企业不太重视战略目标体系的建设,战略层指引不足。企业往往有大目标大方向,但指导各个部门各个岗位工作开展的目标建设和管理缺失,做到哪里算哪里。(2)结构层含糊不清。部门和岗位设置因人设事多,权责不符、职责不清、推诿现象比比皆是。(3)标准层形式主义。企业往往有很多制度,但系统构建少,重视制度文本过于制度建设过程,所以制度之间也往往存在不和谐,甚至冲突的地方,最后影响制度的执行。 勘察设计企业出现这些执行环境问题的原因可能有以下几方面:一是体制问题。大多数勘察设计企业脱胎于事业单位,目前也是国有企业体制,因此或多或少受到环境的一些约束。二是行业传统文化的问题。勘察设计行业的从业人员是“知识分子”,大部分设计院原先都是“前院后家”的模式,因此也形成了行业固有的传统文化。这其中不乏诸如务实精细等优点,但也存在一些诟病,如蔑视制度、“人情文化”往往都阻碍了制度的有效执行。此外,“重生产轻管理”的传统认识也使一些领导对企业的基础管理建设认识不足,领导更愿意从事一些具体的生产经营工作,也造就了“领导领而不导、管理管而不理”的现象,从而影响了企业执行环境的建设。 建设良好的企业执行环境需要领导和员工的共同参与。对领导而言,首先需要明白管理者的定位和要求,端正对基础管理建设的认识;组织制定并参与各级目标计划的落实,按照PDCA循环实施目标计划管理;根据企业的发展需要不断审视组织结构和人员结构,及时做出合理的调整;组织并参与各级制度标准的制定,并定期根据制度和标准运行情况进行优化,持续推进“法制”。对员工而言,应该主动了解企业的目标计划,并积极参与企业各级目标计划的执行;学习、掌握岗位开展工作所需的各项制度和标准,积极在工作中贯彻落实,并提出各类合理化建议,促进企业基础管理的完善。 二、提升执行能力 建设学习型组织是很多勘察设计企业提出的口号。但在实施中,却往往发现,企业为人才培养付出了很多,但收效却并没有达到期望,其背后是我们的人才培养机制出了问题,影响了员工能力的提升,也影响了执行的效果。 为什么员工的能力不足?常见原因有两个方面: 一方面是企业中各级领导和员工对于培训和学习的认识不足。在一些企业中,很多领导和员工忙于生产,认为企业提供的各类培训是浪费时间、不感兴趣。这里,他们错误的认为培训是“福利”,自己可要可不要。而没有意识到参加培训也是个“义务”,是岗位开展工作必须接受的一些要求。例如,在很多跨国公司,各级员工都有培训课时的要求。员工每年必须完成要求的培训课时,否则就会影响未来的晋升。 另一方面是很多企业的培训管理还不完善。很多企业每年会例行培训需求调查、课程设计、培训实施、效果评估的工作循环,但往往短期需求关注多,长期需求关注少;先进课题(技术)关注多,基础课题(技术和管理)关注少;知识课题关注多,能力课题关注少。这样,也造成了企业的培训系统性不足,课程针对性弱,对员工能力的提升和工作的促进效果有限。 勘察设计企业如何才能更好更快地提升员工的能力呢?笔者认为,以下几点需要关注:一是企业需要有持续的培训投入,人才培养是企业必须花并且最值得花的一项投资。二是企业需要学习优秀跨国公司的成功经验,从企业长期发展需求和各个岗位能力要求出发,构建覆盖各序列、各层级的培训课程体系,让人才培训长期化、系统化。三是企业需要构建一支内部培训讲师团队,通过内部资深员工的言传身教,将他们的经验和学识沉淀成企业的知识资产,并通过培训让后进员工吸收掌握,从而也进一步促进企业内部学习氛围的改善。此外,很多勘察设计企业都拥有“师徒制”的良好传统,对于这一点也应不断完善和坚持,通过一对一的辅导加快年轻员工的成长。实际上,71%的世界500强公司都有类似的导师制度。同时,多项研究表明,导师制对于提升员工能力、促进员工职业发展、提升员工忠诚度等方面都有积极正面的效果。 因此,为了提升执行能力,各级领导应该认识到员工能力提升对企业、对团队和对员工自身的积极作用;组织参与培训课程体系设计,协助建立企业的培训体系;身体力行,担任内部培训讲师,传授经验和学识;充当员工导师,关注员工的工作表现,辅导员工发展。而员工也应正视自身的不足,端正学习态度,珍惜企业给予的各类培养机会加速学习;力所能及参与企业培训体系建设,积极贡献自身的学识。 三、激发执行意愿 激发执行意愿是打造执行力的重中之重,也是难中之难,企业应该通过执行文化的塑造提升各级领导和员工的执行意愿。 许多管理学家说,文化管理是企业管理的最高境界。从实际效果出发,这个言论并不“虚无缥缈”。美国学者约翰•科特曾经做过一项长期研究,结论是重视文化建设公司的经营业绩远远胜于那些不重视文化建设的公司。具体数据大概是这样,重视文化建设公司的收入增长速度约是不重视文化建设公司的6倍,重视文化建设公司的利润增长速度是不重视文化建设公司的近700倍。 那么,怎么去建设一个强调执行力的企业文化呢?从企业文化理论出发,企业文化建设需要从里而外,关注三个层面。核心是文化理念,中间层是作为文化理念落地的制度和管理机制,最外层是宣传理念、运用理念的物质载体,例如企业中的各类宣传、团队建设活动等。这三个层面中,核心文化理念最为关键。笔者认为,对于勘察设计企业而言,建设执行文化需要强调两个核心理念:一是以人为本,二是绩效导向。 不同企业对于以人为本可能有着不同的理解。著名企业家、通用电气前CEO杰克•韦尔奇认为,以人为本的理念应该包括四个方面:第一,注重员工招聘;第二,重视员工培训;第三,区别对待员工,实行有差别的管理政策;第四,善待员工。 根据勘察设计企业知识型员工的管理特点,笔者建议勘察设计企业应该从以下几个方面贯彻落实“以人为本”: 1. 企业应该以促进员工的职业发展为人力资源管理的核心目标来设计各项管理机制。企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。对于员工的良好表现,企业应该提供适当、及时的激励和认可。这些认可可以是物质层面的,也可以是精神层面上的。对于优秀员工,给予其有挑战性的工作、承担更多的责任,或者让其参与企业的管理决策并发表意见往往比单纯的给予物质激励更加有效,这正好满足了知识型员工的成就导向和职业发展的精神追求。(如下图2) 图2 员工成长的五个阶段 2. 明确企业和员工双方共同承担的责任。从本质上说,企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款都应该明确一样,企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和企业的赢利上都应该承担相应的责任,并且在管理制度中明确表述。 3. 开拓多样化的沟通渠道,改善内部沟通,建立扁平化组织。近年来,一些跨国公司普遍推行“无壁垒办公”(高级管理人员没有独立的办公室)和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。例如,摩托罗拉公司还要求所有管理者每个季度都必须和员工开展一次“肯定个人尊严”的沟通对话。改善沟通不能仅仅满足于形式,其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时,各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”,把沟通视为管理工作的一部分。 执行文化的第二个核心理念是以绩效为导向。建立和落实以绩效为导向的文化理念应该注意以下方面: 1. 各级领导应该以身作则并且深度参与。企业的经营业绩不好,各级领导应该首当其冲承担责任,只有这样,绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。我们也常常看到,跨国公司经营业绩下降时,高级领导主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。 2. 建立科学合理的绩效评估体系是实现绩效文化的技术保证。绩效评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上,还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。此外,在制定具体的业绩目标时,也应该更多地关注竞争环境和市场竞争力,而不是将焦点集中在具体的数字大小上。 3. 绩效评估结果的应用根据表现应拉开差距。通用电气公司便以此理念实施了著名的绩效评估“三分法”,对不同表现的员工给予区别待遇。对于绩效表现始终达不到期望的员工,企业应有相应的措施(再培训、转岗等)进行管理。具体实施时,可以根据员工的个体差异采用个性化的措施,但是应该保持管理决策的一致性和对员工的尊重原则。只有这样,才能得到员工的理解和认同。 建立执行文化任重道远。但是,每一个具有雄心壮志、力图创建百年基业的企业,都应该高度重视执行文化的塑造,遵循优秀企业文化的成功经验,打造具备自身特色的执行文化。 查看全部

006aKJYPjw1eya77e3mwbj30hs0hsq3g.jpg


新常态下,勘察设计企业的面临战略转型,很多企业都已经完成或正在编制企业的十三五发展战略规划。按照战略管理理论,战略规划仅仅是第一步,接下来的战略实施任务将会更加艰巨,未来企业究竟发展得如何,关键在执行。

近些年来,有关执行力的书籍和理论铺天盖地,当然存在良莠不齐的情况。但在今天的市场环境下,执行力理论的出现确实也是恰逢其实。因为,今天的市场环境更加多变、不确定性更强、竞争更加激烈,一个规划好的策略也许在执行过程中就需要调整和修订以适应新的变化。从某种意义上讲,如今企业的管理就是由一项项大小不一的变革所组成,持续改进是一项没有终点的计划。因此,有管理学家认为,今天一家企业的成功,20%依靠的是战略,60%依靠的是执行力,剩余20%呢?当然就是运气了。就连微软创始人比尔•盖茨也认为,未来公司面临的主要挑战就是执行力。

那么,到底什么是执行力?又应该如何去建设企业的执行力呢?有些领导认为执行力是指员工的执行意愿,并将企业缺乏效率的主要原因归为员工的不努力。笔者认为以上理解过于片面,准确来说,企业执行力的构成应该包括三个因素,可以由以下公式描述:

执行力 = (执行环境 + 执行能力)× 执行意愿

执行意愿是执行力构成的主要因素,牵涉到员工对工作愿不愿付出最大努力的问题,它对执行的效果有放大效应,因此在执行力公式中它是一个乘数关系。如何调整员工的工作态度、调动他们工作的热情是执行意愿关注的核心。有的时候员工即使有意愿配合,却可能并不具备足够的能力,这便是执行力构成的第二个因素——执行能力需要解决的问题。最后,即使员工有意愿,也有能力朝企业目标迈进,但有的时候不合理的企业管理框架和执行环境会让员工的努力失去作用,员工从而也会失去动力。

一、建设执行环境

从易到难,打造执行力应该首先建设企业的执行环境,企业需要创造出一个能够让各级岗位员工充分发挥职责的管理框架。对于执行环境,可以用图1的3S模型进行描述。

236591941568775555.jpg


图1 执行环境模型

好的执行环境首先需要战略层的指引。一个清晰明确的组织目标和工作计划会激发员工的工作激情,并促进员工发挥工作效能。某国际咨询机构曾经做过一个最佳企业雇主研究,上榜的企业都有着很高的员工满意度和很低的核心员工流失率。研究表明,这些最佳企业雇主总是确保员工对企业目标相当了解并参与了各级目标和工作计划的制定;最佳企业雇主中,89%的员工(与之相比,其余未上榜公司为65%)对企业目标有着正确的理解;88%的员工(其余未上榜公司为65%)完全支持这些目标;74%的员工(其余未上榜公司仅为38%)参与各级目标和计划的制定并理解自己日常工作对企业运作成功的重要性。

企业有了清晰的目标之后,还需要结构层的支撑。这需要企业设计一个合理的组织结构,确保职责清晰、权责对等。此外,组织结构也需要有适合的人力结构(专业和数量)相匹配才能正确发挥组织的各项功能。

当组织的各个部门和岗位有了具体的工作目标和职责之后,还需要标准层的规范确保组织的有效运作。这里,标准层既包括企业提供产品和服务的各项技术标准,也包括企业运作的各项制度和流程,以及各个岗位开展工作需要遵循的操作标准。

对于勘察设计企业而言,在执行环境建设方面存在一些常见问题。例如:(1)企业不太重视战略目标体系的建设,战略层指引不足。企业往往有大目标大方向,但指导各个部门各个岗位工作开展的目标建设和管理缺失,做到哪里算哪里。(2)结构层含糊不清。部门和岗位设置因人设事多,权责不符、职责不清、推诿现象比比皆是。(3)标准层形式主义。企业往往有很多制度,但系统构建少,重视制度文本过于制度建设过程,所以制度之间也往往存在不和谐,甚至冲突的地方,最后影响制度的执行。

勘察设计企业出现这些执行环境问题的原因可能有以下几方面:一是体制问题。大多数勘察设计企业脱胎于事业单位,目前也是国有企业体制,因此或多或少受到环境的一些约束。二是行业传统文化的问题。勘察设计行业的从业人员是“知识分子”,大部分设计院原先都是“前院后家”的模式,因此也形成了行业固有的传统文化。这其中不乏诸如务实精细等优点,但也存在一些诟病,如蔑视制度、“人情文化”往往都阻碍了制度的有效执行。此外,“重生产轻管理”的传统认识也使一些领导对企业的基础管理建设认识不足,领导更愿意从事一些具体的生产经营工作,也造就了“领导领而不导、管理管而不理”的现象,从而影响了企业执行环境的建设。

建设良好的企业执行环境需要领导和员工的共同参与。对领导而言,首先需要明白管理者的定位和要求,端正对基础管理建设的认识;组织制定并参与各级目标计划的落实,按照PDCA循环实施目标计划管理;根据企业的发展需要不断审视组织结构和人员结构,及时做出合理的调整;组织并参与各级制度标准的制定,并定期根据制度和标准运行情况进行优化,持续推进“法制”。对员工而言,应该主动了解企业的目标计划,并积极参与企业各级目标计划的执行;学习、掌握岗位开展工作所需的各项制度和标准,积极在工作中贯彻落实,并提出各类合理化建议,促进企业基础管理的完善。

二、提升执行能力

建设学习型组织是很多勘察设计企业提出的口号。但在实施中,却往往发现,企业为人才培养付出了很多,但收效却并没有达到期望,其背后是我们的人才培养机制出了问题,影响了员工能力的提升,也影响了执行的效果。

为什么员工的能力不足?常见原因有两个方面:

一方面是企业中各级领导和员工对于培训和学习的认识不足。在一些企业中,很多领导和员工忙于生产,认为企业提供的各类培训是浪费时间、不感兴趣。这里,他们错误的认为培训是“福利”,自己可要可不要。而没有意识到参加培训也是个“义务”,是岗位开展工作必须接受的一些要求。例如,在很多跨国公司,各级员工都有培训课时的要求。员工每年必须完成要求的培训课时,否则就会影响未来的晋升。

另一方面是很多企业的培训管理还不完善。很多企业每年会例行培训需求调查、课程设计、培训实施、效果评估的工作循环,但往往短期需求关注多,长期需求关注少;先进课题(技术)关注多,基础课题(技术和管理)关注少;知识课题关注多,能力课题关注少。这样,也造成了企业的培训系统性不足,课程针对性弱,对员工能力的提升和工作的促进效果有限。

勘察设计企业如何才能更好更快地提升员工的能力呢?笔者认为,以下几点需要关注:一是企业需要有持续的培训投入,人才培养是企业必须花并且最值得花的一项投资。二是企业需要学习优秀跨国公司的成功经验,从企业长期发展需求和各个岗位能力要求出发,构建覆盖各序列、各层级的培训课程体系,让人才培训长期化、系统化。三是企业需要构建一支内部培训讲师团队,通过内部资深员工的言传身教,将他们的经验和学识沉淀成企业的知识资产,并通过培训让后进员工吸收掌握,从而也进一步促进企业内部学习氛围的改善。此外,很多勘察设计企业都拥有“师徒制”的良好传统,对于这一点也应不断完善和坚持,通过一对一的辅导加快年轻员工的成长。实际上,71%的世界500强公司都有类似的导师制度。同时,多项研究表明,导师制对于提升员工能力、促进员工职业发展、提升员工忠诚度等方面都有积极正面的效果。

因此,为了提升执行能力,各级领导应该认识到员工能力提升对企业、对团队和对员工自身的积极作用;组织参与培训课程体系设计,协助建立企业的培训体系;身体力行,担任内部培训讲师,传授经验和学识;充当员工导师,关注员工的工作表现,辅导员工发展。而员工也应正视自身的不足,端正学习态度,珍惜企业给予的各类培养机会加速学习;力所能及参与企业培训体系建设,积极贡献自身的学识。

三、激发执行意愿

激发执行意愿是打造执行力的重中之重,也是难中之难,企业应该通过执行文化的塑造提升各级领导和员工的执行意愿。

许多管理学家说,文化管理是企业管理的最高境界。从实际效果出发,这个言论并不“虚无缥缈”。美国学者约翰•科特曾经做过一项长期研究,结论是重视文化建设公司的经营业绩远远胜于那些不重视文化建设的公司。具体数据大概是这样,重视文化建设公司的收入增长速度约是不重视文化建设公司的6倍,重视文化建设公司的利润增长速度是不重视文化建设公司的近700倍。

那么,怎么去建设一个强调执行力的企业文化呢?从企业文化理论出发,企业文化建设需要从里而外,关注三个层面。核心是文化理念,中间层是作为文化理念落地的制度和管理机制,最外层是宣传理念、运用理念的物质载体,例如企业中的各类宣传、团队建设活动等。这三个层面中,核心文化理念最为关键。笔者认为,对于勘察设计企业而言,建设执行文化需要强调两个核心理念:一是以人为本,二是绩效导向。

不同企业对于以人为本可能有着不同的理解。著名企业家、通用电气前CEO杰克•韦尔奇认为,以人为本的理念应该包括四个方面:第一,注重员工招聘;第二,重视员工培训;第三,区别对待员工,实行有差别的管理政策;第四,善待员工。

根据勘察设计企业知识型员工的管理特点,笔者建议勘察设计企业应该从以下几个方面贯彻落实“以人为本”:

1. 企业应该以促进员工的职业发展为人力资源管理的核心目标来设计各项管理机制。企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。对于员工的良好表现,企业应该提供适当、及时的激励和认可。这些认可可以是物质层面的,也可以是精神层面上的。对于优秀员工,给予其有挑战性的工作、承担更多的责任,或者让其参与企业的管理决策并发表意见往往比单纯的给予物质激励更加有效,这正好满足了知识型员工的成就导向和职业发展的精神追求。(如下图2)

79955812891634644.jpg


图2 员工成长的五个阶段

2. 明确企业和员工双方共同承担的责任。从本质上说,企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款都应该明确一样,企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和企业的赢利上都应该承担相应的责任,并且在管理制度中明确表述。

3. 开拓多样化的沟通渠道,改善内部沟通,建立扁平化组织。近年来,一些跨国公司普遍推行“无壁垒办公”(高级管理人员没有独立的办公室)和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。例如,摩托罗拉公司还要求所有管理者每个季度都必须和员工开展一次“肯定个人尊严”的沟通对话。改善沟通不能仅仅满足于形式,其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时,各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”,把沟通视为管理工作的一部分。

执行文化的第二个核心理念是以绩效为导向。建立和落实以绩效为导向的文化理念应该注意以下方面:

1. 各级领导应该以身作则并且深度参与。企业的经营业绩不好,各级领导应该首当其冲承担责任,只有这样,绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。我们也常常看到,跨国公司经营业绩下降时,高级领导主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。

2. 建立科学合理的绩效评估体系是实现绩效文化的技术保证。绩效评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上,还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。此外,在制定具体的业绩目标时,也应该更多地关注竞争环境和市场竞争力,而不是将焦点集中在具体的数字大小上。

3. 绩效评估结果的应用根据表现应拉开差距。通用电气公司便以此理念实施了著名的绩效评估“三分法”,对不同表现的员工给予区别待遇。对于绩效表现始终达不到期望的员工,企业应有相应的措施(再培训、转岗等)进行管理。具体实施时,可以根据员工的个体差异采用个性化的措施,但是应该保持管理决策的一致性和对员工的尊重原则。只有这样,才能得到员工的理解和认同。

建立执行文化任重道远。但是,每一个具有雄心壮志、力图创建百年基业的企业,都应该高度重视执行文化的塑造,遵循优秀企业文化的成功经验,打造具备自身特色的执行文化。

“有闲的”经营者与“很累的”管理者

项目管理黎明的曙光1 发表了文章 • 0 个评论 • 416 次浏览 • 2016-10-23 22:34 • 来自相关话题

那些集经营者与管理者于一身的高管们,要把更多的管理职责交给别人,让自己解脱出来,更专注于市场问题和战略决策问题。 如果你是一个企业的高管,如总经理、副总经理、HR总监、销售总监OR财务总监,那么,当有人突然问你:你是属于经营者还是管理者?你可能会觉得很突然:这有区别吗? 经营者眼睛是向外的,主要负责在面临不确定性的条件下做出正确的决策;而纯管理者眼睛是向内的,主要负责做好确定条件下的最优决策。 一个企业要想赚钱,首先必须要做好经营决策,归纳起来主要有四个最重要的决策: ▷ 是否要上马一个项目 ▷ 生产(或销售)什么产品 ▷ 生产多少产品(或进货多少) ▷ 价格定多少 这四个决策都面临着很大的不确定性,决策错了就会使企业遭受很大的损失,属于风险很大的决策。 例如,一个房地产公司要不要再建房子?不好说,房价可能继续涨也可能马上要跌了;造高档商品房还是造普通老百姓买得起的房子?不知道,哪一个会更好卖要到时才会知道;造多少?要研究,造多了可能卖不掉,造少了又不够卖;价格定多少?也不好说,建好了再看情况。 这些问题都是事先没有确定的答案的,然而又是最重要的。 如果这几个决策做对了,则老板赚钱很容易,员工工作很轻松,年底大家都可以有奖金有分红。相反,如果这几个决策做错了,则无论生产工人生产时如何挥汗如雨,销售人员如何东奔西跑劳苦奔波,企业最终还是逃不了亏损的命运。 所以经营者必须眼睛向外,紧紧盯着市场,时刻关注市场,争取在面临各种不确定性的条件下做出正确的经营决策。 管理者就不一样了,他们的眼睛是向内的,主要负责做好确定条件下的最优决策。果一个公司已经确定要上马一个项目,在人、财、物一定的条件下该如何做才能做得最好,例如如何把员工的积极性充分发挥出来,如何融资才能使得资金成本最低,如何采购才能在保证质量的前提下使得原材料的成本最小,如何保证房子的质量,如何才能让房子的成本降到最低等等都是属于确定条件下的最优决策问题。 当然现在基本上有科学方法特别是定量方法来解决这类问题了,所以这类决策相对经营决策来说要容易些。 其实在企业里面,把事做对,主要是经营者的事情;把事做好,主要是专职管理者的事情。 在经营者眼里企业是一个整体,关注整体的竞争力;在管理者的眼里企业是多个部分组成的系统,主要关注系统的效率。 在经营者的眼里,企业应是一个整体,他主要关注这个整体的竞争力,在与竞争对手的竞争中到底有没有优势,能不能竞争过别人。他不应该过多地关注细节,因为他是经营者,是要放眼全局的人。过分关注细节的人是很难做好经营者的。经营者应该放眼全局,关注整体,而不应该过分地关注细节。 打一个比方,在经营者的眼里,企业就应该只是一个拳头,主要看这个拳头有没有力量,打不打得过别人,而不要过分关注这个拳头里有四个指头还是五个指头,哪个手指头长哪个手指头短,哪个手指头有力量哪个手指头较脆弱等,这些都不是他应该关注的问题。 相反,这些正好应该是专职管理者关注的问题。因为,在管理者的眼里企业应是由多个部分(部门)组成的系统,他们主要关注系统的效率,也就是这个系统的投入-产出关系。如果能做到投入少产出多,他作为一个管理者就成功了。 而一个系统要想有效率必须其子系统有效率,理论上一个管理者做好三件事就可以了:一是实现资源的各部门之间的合理分配,二是充分调动各部门的积极性,三是发挥协同效应,提高整体效率。这也是科学评价一个管理者是否成功的三个标准。 管理者应该很忙很累,而经营者应该有闲工夫喝茶、看报纸、听音乐、交友聊天。 很多经营者特别是中小企业主,他们都是创业者,他们现在都抱怨很忙很累。这些老板们要特别注意做好“角色转换”,应该而且必须从一个管理具体事务的角色中解脱出来,逐步转变成一个高瞻远瞩的经营者,从一个很忙很累的管理者转变为有闲工夫喝茶、看报纸、听音乐、交友的经营者。 经营者应该要让专职管理者很累很忙,自己有闲工夫做其他事情,才有足够的时间来考虑重大的战略问题特别是经营问题和发展问题,他的企业才有可能做得更大更强。 经营者必须在企业内部建立一些制度和相关的秩序,确保自己不在公司的情况下企业也能正常运转,不断地从其下级那里得到反馈,这是保证授权成功的关键所在。一定要有“信息获取”的制度保证。对企业内部各种问题、信息缺乏了解,势必影响到高层经营者的战略决策,有可能给企业造成重大的损失。所以,一定要有必要的信息沟通制度,如例会制度、每月总结报告制度等。 从前面的分析可知,经营者与管理者的关系可以描述为:一个经营者同时也是一个管理者,因为他手下至少有一帮直接下属需要他去管理;但是一个管理者不一定是经营者,他只是一个纯粹的管理者,因为他不对企业利润负有重要责任。现在大多数企业高层都既是经营者又是管理者。 查看全部

tmb25264981.jpg

那些集经营者与管理者于一身的高管们,要把更多的管理职责交给别人,让自己解脱出来,更专注于市场问题和战略决策问题。

如果你是一个企业的高管,如总经理、副总经理、HR总监、销售总监OR财务总监,那么,当有人突然问你:你是属于经营者还是管理者?你可能会觉得很突然:这有区别吗?

经营者眼睛是向外的,主要负责在面临不确定性的条件下做出正确的决策;而纯管理者眼睛是向内的,主要负责做好确定条件下的最优决策。

一个企业要想赚钱,首先必须要做好经营决策,归纳起来主要有四个最重要的决策:

▷ 是否要上马一个项目

▷ 生产(或销售)什么产品

▷ 生产多少产品(或进货多少)

▷ 价格定多少


这四个决策都面临着很大的不确定性,决策错了就会使企业遭受很大的损失,属于风险很大的决策。

例如,一个房地产公司要不要再建房子?不好说,房价可能继续涨也可能马上要跌了;造高档商品房还是造普通老百姓买得起的房子?不知道,哪一个会更好卖要到时才会知道;造多少?要研究,造多了可能卖不掉,造少了又不够卖;价格定多少?也不好说,建好了再看情况。

这些问题都是事先没有确定的答案的,然而又是最重要的。

如果这几个决策做对了,则老板赚钱很容易,员工工作很轻松,年底大家都可以有奖金有分红。相反,如果这几个决策做错了,则无论生产工人生产时如何挥汗如雨,销售人员如何东奔西跑劳苦奔波,企业最终还是逃不了亏损的命运。

所以经营者必须眼睛向外,紧紧盯着市场,时刻关注市场,争取在面临各种不确定性的条件下做出正确的经营决策。

管理者就不一样了,他们的眼睛是向内的,主要负责做好确定条件下的最优决策。果一个公司已经确定要上马一个项目,在人、财、物一定的条件下该如何做才能做得最好,例如如何把员工的积极性充分发挥出来,如何融资才能使得资金成本最低,如何采购才能在保证质量的前提下使得原材料的成本最小,如何保证房子的质量,如何才能让房子的成本降到最低等等都是属于确定条件下的最优决策问题。

当然现在基本上有科学方法特别是定量方法来解决这类问题了,所以这类决策相对经营决策来说要容易些。

其实在企业里面,把事做对,主要是经营者的事情;把事做好,主要是专职管理者的事情。

在经营者眼里企业是一个整体,关注整体的竞争力;在管理者的眼里企业是多个部分组成的系统,主要关注系统的效率。

在经营者的眼里,企业应是一个整体,他主要关注这个整体的竞争力,在与竞争对手的竞争中到底有没有优势,能不能竞争过别人。他不应该过多地关注细节,因为他是经营者,是要放眼全局的人。过分关注细节的人是很难做好经营者的。经营者应该放眼全局,关注整体,而不应该过分地关注细节。

打一个比方,在经营者的眼里,企业就应该只是一个拳头,主要看这个拳头有没有力量,打不打得过别人,而不要过分关注这个拳头里有四个指头还是五个指头,哪个手指头长哪个手指头短,哪个手指头有力量哪个手指头较脆弱等,这些都不是他应该关注的问题。

相反,这些正好应该是专职管理者关注的问题。因为,在管理者的眼里企业应是由多个部分(部门)组成的系统,他们主要关注系统的效率,也就是这个系统的投入-产出关系。如果能做到投入少产出多,他作为一个管理者就成功了。

而一个系统要想有效率必须其子系统有效率,理论上一个管理者做好三件事就可以了:一是实现资源的各部门之间的合理分配,二是充分调动各部门的积极性,三是发挥协同效应,提高整体效率。这也是科学评价一个管理者是否成功的三个标准。

管理者应该很忙很累,而经营者应该有闲工夫喝茶、看报纸、听音乐、交友聊天。

很多经营者特别是中小企业主,他们都是创业者,他们现在都抱怨很忙很累。这些老板们要特别注意做好“角色转换”,应该而且必须从一个管理具体事务的角色中解脱出来,逐步转变成一个高瞻远瞩的经营者,从一个很忙很累的管理者转变为有闲工夫喝茶、看报纸、听音乐、交友的经营者。

经营者应该要让专职管理者很累很忙,自己有闲工夫做其他事情,才有足够的时间来考虑重大的战略问题特别是经营问题和发展问题,他的企业才有可能做得更大更强。

经营者必须在企业内部建立一些制度和相关的秩序,确保自己不在公司的情况下企业也能正常运转,不断地从其下级那里得到反馈,这是保证授权成功的关键所在。一定要有“信息获取”的制度保证。对企业内部各种问题、信息缺乏了解,势必影响到高层经营者的战略决策,有可能给企业造成重大的损失。所以,一定要有必要的信息沟通制度,如例会制度、每月总结报告制度等。

从前面的分析可知,经营者与管理者的关系可以描述为:一个经营者同时也是一个管理者,因为他手下至少有一帮直接下属需要他去管理;但是一个管理者不一定是经营者,他只是一个纯粹的管理者,因为他不对企业利润负有重要责任。现在大多数企业高层都既是经营者又是管理者。

煤企改革转型的突破口到底在哪里?

谈天论地黎明的曙光1 发表了文章 • 1 个评论 • 418 次浏览 • 2016-10-22 17:01 • 来自相关话题

煤炭企业实施转型发展必须有改革举措作为强大动力。怎样正确把握企业改革的大方向?改革的着力点和突破口在哪?笔者认为,可以从健全公司法人治理结构和科学设计企业管控体系两个方面着手。 健全公司法人治理结构 在集团公司法人治理结构层面,“要切实落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利”,同时设立相应的专业委员会,为公司董事会科学决策提供支持,“保障经理层经营自主权,法无授权任何政府部门和机构不得干预”。同时,应进一步明晰职责,规范工作程序。股东会、董事会、监事会和经理层要建立相应的会议制度、议事规则以及工作责任制,保障企业各项重大事宜按程序决策。 董事会和经理层之间应建立紧密的合作关系和良好的制衡机制。董事会和经理层要明确分工,互不干扰,既密切合作,又相互制约。 另外,要规范对子(分)公司的管理。依据煤炭企业与各子(分)公司产权关系等因素的不同,对各子(分)公司应实施不同的管理方式:对全资子公司设立董事会或委派执行董事,日常经营活动实行总经理负责制,董事长或执行董事为全资子公司的法人代表;对控股子公司依法设立董事会,煤炭企业通过向控股子公司委派董事长、董事以及推荐经理人员的方式对控股子公司的经营活动进行控制管理;对参股公司按出资比例向其委派董事或推荐经理人员,参与参股公司管理。 煤炭企业对子公司重大事项的管理,可先通过内部程序进行,由子公司将重大事项议案报煤炭企业,由煤炭企业审议通过后,再通过法定程序,由煤炭企业派往子公司的董事人员,在子公司董事会上表决通过贯彻实施。 科学设计企业管控体系 经过煤炭“黄金发展期”的大重组、大整合、大变革、大发展,我国分省重组建立了煤炭大集团,多数煤炭大集团按照战略决策中心、利润中心、生产与成本中心三个层级功能建立起了管控体制,在该管控体制中普遍对人、资金、采购、销售以及投融资、战略等实行高度集中统一管控,专业化运行。 在煤炭市场形势好的情况下,这种靠战略驱动、采取集权管理的模式,实际效果是非常明显的。但在当今多数煤炭企业成本高于市场价格的情况下,煤炭企业的管控模式应相应调整。 一、明确目标。坚持以发展为主题,以效益为中心,以激发调动各层级积极性为目的。合理设计,积极推进企业管理体制、管控模式的变革创新,提高管理效能。 二、合理集分权。按照放控适度、重点在“度”的要求,全面审视评估企业现有管控体系的优点和不足,本着问题导向和扬长避短的原则,实事求是,对高度集中有利的单位仍要毫不动摇的实行集中统一管控,对放权经营有利的特别是有的地域距离远、经营困难的单位,应战略驱动与战术驱动并重,集权与分权并举,因企制宜、因事制宜、因地制宜、因时制宜,适度适时放权经营,实行分兵突围渡难关,找生路。这样可有利于变一层压力为多层压力,变一个积极性为多方面的积极性,千斤压力众人扛,万众齐心合力克服困难。 查看全部

161271506.jpg

煤炭企业实施转型发展必须有改革举措作为强大动力。怎样正确把握企业改革的大方向?改革的着力点和突破口在哪?笔者认为,可以从健全公司法人治理结构和科学设计企业管控体系两个方面着手。
健全公司法人治理结构

在集团公司法人治理结构层面,“要切实落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利”,同时设立相应的专业委员会,为公司董事会科学决策提供支持,“保障经理层经营自主权,法无授权任何政府部门和机构不得干预”。同时,应进一步明晰职责,规范工作程序。股东会、董事会、监事会和经理层要建立相应的会议制度、议事规则以及工作责任制,保障企业各项重大事宜按程序决策。

董事会和经理层之间应建立紧密的合作关系和良好的制衡机制。董事会和经理层要明确分工,互不干扰,既密切合作,又相互制约。

另外,要规范对子(分)公司的管理。依据煤炭企业与各子(分)公司产权关系等因素的不同,对各子(分)公司应实施不同的管理方式:对全资子公司设立董事会或委派执行董事,日常经营活动实行总经理负责制,董事长或执行董事为全资子公司的法人代表;对控股子公司依法设立董事会,煤炭企业通过向控股子公司委派董事长、董事以及推荐经理人员的方式对控股子公司的经营活动进行控制管理;对参股公司按出资比例向其委派董事或推荐经理人员,参与参股公司管理。

煤炭企业对子公司重大事项的管理,可先通过内部程序进行,由子公司将重大事项议案报煤炭企业,由煤炭企业审议通过后,再通过法定程序,由煤炭企业派往子公司的董事人员,在子公司董事会上表决通过贯彻实施。

科学设计企业管控体系

经过煤炭“黄金发展期”的大重组、大整合、大变革、大发展,我国分省重组建立了煤炭大集团,多数煤炭大集团按照战略决策中心、利润中心、生产与成本中心三个层级功能建立起了管控体制,在该管控体制中普遍对人、资金、采购、销售以及投融资、战略等实行高度集中统一管控,专业化运行。

在煤炭市场形势好的情况下,这种靠战略驱动、采取集权管理的模式,实际效果是非常明显的。但在当今多数煤炭企业成本高于市场价格的情况下,煤炭企业的管控模式应相应调整。

一、明确目标。坚持以发展为主题,以效益为中心,以激发调动各层级积极性为目的。合理设计,积极推进企业管理体制、管控模式的变革创新,提高管理效能。

二、合理集分权。按照放控适度、重点在“度”的要求,全面审视评估企业现有管控体系的优点和不足,本着问题导向和扬长避短的原则,实事求是,对高度集中有利的单位仍要毫不动摇的实行集中统一管控,对放权经营有利的特别是有的地域距离远、经营困难的单位,应战略驱动与战术驱动并重,集权与分权并举,因企制宜、因事制宜、因地制宜、因时制宜,适度适时放权经营,实行分兵突围渡难关,找生路。这样可有利于变一层压力为多层压力,变一个积极性为多方面的积极性,千斤压力众人扛,万众齐心合力克服困难。


“喜欢”的工作不是找出来,而是创造出来的!

谈天论地黎明的曙光1 发表了文章 • 0 个评论 • 395 次浏览 • 2016-10-21 21:52 • 来自相关话题

导读 /对大多数人来说,要喜欢上现在的工作说起来容易,做起来却十分困难。光停留在意识层面难以持之以恒,即使坚持一段时间之后也容易放弃。但世界上没有“完美”工作,与其抱怨,不如尝试着改变看看。 如今工作的机会多了,选择的空间也更大了,但对于大多数人来说,所学的专业在很大程度上决定了今后从事的行业。能力储备和迁移水平较高的人,或许能突破专业的限制,要么修个双学位,要么干脆换个专业,在走出校园之前,先行调整就业的方向。  并不是所有人都能主动把握和调整未来的方向,大多数人还是按照既定的路线求学择业。有人觉得在工作中找不到激情,内容枯燥缺乏兴趣,环境一般,没人指导,工作不知要怎么开展,有时还要处理复杂的人际关系。  于是有意无意地心生抱怨,然后是懊悔,当初要是能选个好一点的专业,就能找一个“热门行业”,或许早已开上奔驰宝马,迎娶白富美。  你的人生就是你无数次选择的结果,或许现在走的这条路并不是最适合的,但后悔、抱怨、失落并不能改变现状。今天的选择决定明天的生活,与其继续怨天怨地怨空气,不如尝试着改变看看。  很多人可能相信,一定有一份理想的工作等着我去发现,但世界上没有“完美”工作。更多的情况是,你所拥有的正是别人羡慕的,只是自己没有发现,总觉得“别人家”的才是最好的。 就像浏览朋友圈,我们总会羡慕别人的幸福和快乐,实际上你所看到的只是别人愿意让你看到的东西。  你在羡慕高管白领在职场上自信从容的身影,却没有看到他们一天工作12个小时,周末节假日加班,定期学习培训的艰辛。  Google第20号员工、第一位产品经理,后来做了雅虎CIO的玛丽莎﹒梅耶尔在接受《彭博商业周刊》采访时曾说,在对Google的报道里,大家都忽略了“努力工作的价值”。  有人说,我就愿意过上这样的生活。那好,你完全可以通过自己的努力去争取,去改变,可事实上,大多数人只在脑袋里过过瘾,并没有真正落实到行动上。 同样面对不如意、困难和挫折,有人主动改变、有人被动改变,有人干脆就破罐子破摔了混日子。  日本经营之圣稻盛和夫把人分为三种:  点火就着的“可燃型”的人。这类人只要给他一点支持和鼓励,有人引导和带领,就可以促发改变。   点火也烧不起来的“不燃型”的人。这类人似乎对什么都漠不关心,相信虚无主义和悲观主义,不仅不燃烧,时常还会给人泼冷水。   不用点火自己就会熊熊燃烧的“自燃型”的人。这类人做事积极主动,不用等别人的吩咐和指派就自发去干,他们往往是热爱工作的人。 职场上,尽量减少接触“不燃型”的人,更不要把自己变成这类人;努力成为“自燃型”的人,主动思考,积极改变,在工作中积累和成长;至少也要成为“可燃型”的人,在别人的带领下不断进步。 那么,要如何成为一个积极主动的“可燃型”的人,在工作中寻找成长的空间和个人价值呢? 喜欢上自己的工作 理想的状态下,我们应该从事一份“自己喜欢的工作”,但正如开篇所言,很多人在择业时,并没有仔细考虑过自己喜欢的行业和岗位,个人条件符合哪些岗位的要求,就从事那样的工作,很难称得上喜欢,有时还存在许多“不得不”的情况。  稻盛和夫大学时专攻的是当时热门的有机化学,但求职时并没有如愿以偿地进入想去的公司,不得已才就职于一间生产绝缘瓷瓶、属于无机化学领域的企业松风工业,而研究新型陶瓷也是被分配的、不得不做的工作。  当时这个领域还是个未知的世界,可供研究的资料很少,公司也没有像样的实验设备和具有经验的前辈。稻盛和夫想到辞职,但是没有成功,只能继续待在那里。  于是,他决定改变自己的“心态”——埋头到工作中去。后来,他创办的京都陶瓷株式会社(现日本京瓷株式会社)成为世界500强企业。 大多数人面对不满意的现状,难免会产生抱怨、牢骚、消极应对的态度,总觉得被人安排分配的工作做起来不舒服。但如果你不肯放弃这样的想法,就很难从工作的“痛苦”中解脱出来。  有些时候,成就感来源于挫败的经历,如果没有“不舒服、痛苦”的考验,就失去了孕育成就的土壤。试想,如果每天做的事情都能力范围之内,即使做得再多,也很难有所提升。 稻盛和夫把“被分配的工作”当成自己的天职,脚踏实地,从眼前开始。那么,你也可以告诉自己,现在暂时的不适应和困难,为我提供了学习提升的机会,这也是那就老话常说的,“与其抱怨,不如改变”。 为自己设置“成就板” 给自己设定一个时间段(比如一周、一个月)每天出门前问问自己,今天的工作能给我带来怎样的收获?能学到哪些知识?锻炼哪些能力?能接触到什么样的人群?   结束了一天的工作,把这些收获统统写在成就板上,一段时间后,那些“讨厌的”工作似乎没那么烦人了。 即使做不到热爱,至少让自己不那么排斥这份工作。问问身边的伙伴和朋友,能真正找到自己喜欢的工作的人少之又少,大多数人需要学会在现有的工作中适应和发展。与其苦苦追寻自己喜欢的工作,不如先喜欢上已有的工作。 投入到工作中去   对于大多数人来说,“理想”的工作不是偶然碰上的,而是自己亲自制造出来的。要“喜欢上现在的工作”说起来容易,做起来却十分困难,光停留在意识层面难以持之以恒,即使坚持一段时间之后也容易放弃。 所以,你还需要主动投入到工作当中,并在工作中寻找快乐的体验,从而激发内心的动力。  1探寻工作背后的意义  与工作要求相对应的,就是个人能力水平的高低。能力分为知识、技能和才干三大类,这是影响个人职业发展的重要因素。 任何岗位对个人能力都有不同程度的要求,即使让从事了一份“喜欢”的工作,但能力不足以匹配岗位的要求,也很容易出现焦虑的情况,那时“喜欢”就可能变成“不喜欢了”。事实上,很多人不喜欢某项工作,是个人能力不足而不自知的表现。 能力还有一个好处,就是具有可迁移性,尤其是技能和才干部分,可以在工作之间进行迁移,比如:语言表达、沟通、总结、汇报等,在做事时所反映出来的耐心、细心、责任心、高抗压等品质,也能运用到其他工作生活当。 能力的积累和提升,往往需要通过具体的工作来完成。从这个角度上看,当你做某件事时,应该思考这件事所能带来的成长收获,主动赋予事情予意义。 正如未来学家彼得·伊利亚德所言,“今天我们如果不生活在未来,那么未来我们将生活在过去。” 2“人事网书”——在工作中学习进步 要成为主动工作的“自燃型”人才,只是一味地跟着别人的脚步走,很难形成独立思考、统观全局的思维。你需要找一个突破口,从某个比较感兴趣的方面入手,以“主导者”的视野,全身心的投入其中。 怎么投入? 除了按时完成工作任务,还需要思考有没有提高效率的可能?有没有其他更优化的方法?在现有的条件下还能做哪些改进?可以通过“人、事、网、书”的方式钻研和提升。  人:请教那些有经验的前辈,向他们了解这个岗位的基本情况和要求,让他们给你一些建议和方向。如果从事的新项目,公司里没有相关人员,可以通过网络、他人介绍等方式寻找到你想要的人。   事:在行业中寻找参照对象,看看别人是怎么做这项工作的,有没有可借鉴的方法;   网:利用互联网查阅相关的资料、文献、行业动态、专家意见,与同业者沟通与交流   书:阅读相关的书籍、书评,掌握系统性知识。 总之,不要让自己淹没在在繁杂的工作事务当中,要有所思考和提升。  3小确幸及时反馈 在忙碌的工作中,能够寻得快乐的小火苗实在不容易,如果不把它外显出来,则很容易熄灭。 相比纯娱乐的游戏,工作提供了经济收入、发展空间和实现自我价值的机会,可为何大家更喜欢玩游戏,而不喜欢工作。 很重要的原因就是及时反馈。打掉一只小怪兽得500分,战胜小BOSS得到10000分,搞定大BOSS得到50000分。你的每次行动都能得到及时奖励。游戏通过这种方式,让人们获得最及时、最直观的成果反馈,激发个人继续玩下去的动力。 同样道理,在工作中收获的每一次快乐的体验,每一次激动人心的时刻,每一份微小而确定的幸福,都需要外显出来,给自己一点奖励。 看一场电影、参加一次旅行、来一顿大餐,哪怕是拍一张“傻傻”的自拍照、发一段“自嗨”的语录晒到朋友圈,都是对自己最大的鼓励。 工作不一定非要做得很苦闷才叫努力,在工作中寻找乐趣才是保证持续投入的最大动力。 你可以努力追求“喜欢”的工作,但在找到它之前,先认真做好现在的工作: 成为一个积极主动的“可燃型”的人   转变观念,“喜欢”上现在的工作  积极投入到工作当中,探寻工作背后的价值意义、在工作中学习进步、把快乐带到工作中去。 查看全部

lucky1507141522275376.jpg

导读 /对大多数人来说,要喜欢上现在的工作说起来容易,做起来却十分困难。光停留在意识层面难以持之以恒,即使坚持一段时间之后也容易放弃。但世界上没有“完美”工作,与其抱怨,不如尝试着改变看看。

如今工作的机会多了,选择的空间也更大了,但对于大多数人来说,所学的专业在很大程度上决定了今后从事的行业。能力储备和迁移水平较高的人,或许能突破专业的限制,要么修个双学位,要么干脆换个专业,在走出校园之前,先行调整就业的方向。 

并不是所有人都能主动把握和调整未来的方向,大多数人还是按照既定的路线求学择业。有人觉得在工作中找不到激情,内容枯燥缺乏兴趣,环境一般,没人指导,工作不知要怎么开展,有时还要处理复杂的人际关系。 

于是有意无意地心生抱怨,然后是懊悔,当初要是能选个好一点的专业,就能找一个“热门行业”,或许早已开上奔驰宝马,迎娶白富美。 

你的人生就是你无数次选择的结果,或许现在走的这条路并不是最适合的,但后悔、抱怨、失落并不能改变现状。今天的选择决定明天的生活,与其继续怨天怨地怨空气,不如尝试着改变看看。 

很多人可能相信,一定有一份理想的工作等着我去发现,但世界上没有“完美”工作。更多的情况是,你所拥有的正是别人羡慕的,只是自己没有发现,总觉得“别人家”的才是最好的。

就像浏览朋友圈,我们总会羡慕别人的幸福和快乐,实际上你所看到的只是别人愿意让你看到的东西。 

你在羡慕高管白领在职场上自信从容的身影,却没有看到他们一天工作12个小时,周末节假日加班,定期学习培训的艰辛。 

Google第20号员工、第一位产品经理,后来做了雅虎CIO的玛丽莎﹒梅耶尔在接受《彭博商业周刊》采访时曾说,在对Google的报道里,大家都忽略了“努力工作的价值”。 

有人说,我就愿意过上这样的生活。那好,你完全可以通过自己的努力去争取,去改变,可事实上,大多数人只在脑袋里过过瘾,并没有真正落实到行动上。

同样面对不如意、困难和挫折,有人主动改变、有人被动改变,有人干脆就破罐子破摔了混日子。 

日本经营之圣稻盛和夫把人分为三种:

 点火就着的“可燃型”的人。这类人只要给他一点支持和鼓励,有人引导和带领,就可以促发改变。
 
点火也烧不起来的“不燃型”的人。这类人似乎对什么都漠不关心,相信虚无主义和悲观主义,不仅不燃烧,时常还会给人泼冷水。
 
不用点火自己就会熊熊燃烧的“自燃型”的人。这类人做事积极主动,不用等别人的吩咐和指派就自发去干,他们往往是热爱工作的人。

职场上,尽量减少接触“不燃型”的人,更不要把自己变成这类人;努力成为“自燃型”的人,主动思考,积极改变,在工作中积累和成长;至少也要成为“可燃型”的人,在别人的带领下不断进步。

那么,要如何成为一个积极主动的“可燃型”的人,在工作中寻找成长的空间和个人价值呢?

喜欢上自己的工作

理想的状态下,我们应该从事一份“自己喜欢的工作”,但正如开篇所言,很多人在择业时,并没有仔细考虑过自己喜欢的行业和岗位,个人条件符合哪些岗位的要求,就从事那样的工作,很难称得上喜欢,有时还存在许多“不得不”的情况。 

稻盛和夫大学时专攻的是当时热门的有机化学,但求职时并没有如愿以偿地进入想去的公司,不得已才就职于一间生产绝缘瓷瓶、属于无机化学领域的企业松风工业,而研究新型陶瓷也是被分配的、不得不做的工作。 

当时这个领域还是个未知的世界,可供研究的资料很少,公司也没有像样的实验设备和具有经验的前辈。稻盛和夫想到辞职,但是没有成功,只能继续待在那里。 

于是,他决定改变自己的“心态”——埋头到工作中去。后来,他创办的京都陶瓷株式会社(现日本京瓷株式会社)成为世界500强企业。

大多数人面对不满意的现状,难免会产生抱怨、牢骚、消极应对的态度,总觉得被人安排分配的工作做起来不舒服。但如果你不肯放弃这样的想法,就很难从工作的“痛苦”中解脱出来。 

有些时候,成就感来源于挫败的经历,如果没有“不舒服、痛苦”的考验,就失去了孕育成就的土壤。试想,如果每天做的事情都能力范围之内,即使做得再多,也很难有所提升。

稻盛和夫把“被分配的工作”当成自己的天职,脚踏实地,从眼前开始。那么,你也可以告诉自己,现在暂时的不适应和困难,为我提供了学习提升的机会,这也是那就老话常说的,“与其抱怨,不如改变”。

为自己设置“成就板”

给自己设定一个时间段(比如一周、一个月)每天出门前问问自己,今天的工作能给我带来怎样的收获?能学到哪些知识?锻炼哪些能力?能接触到什么样的人群?
 
结束了一天的工作,把这些收获统统写在成就板上,一段时间后,那些“讨厌的”工作似乎没那么烦人了。

即使做不到热爱,至少让自己不那么排斥这份工作。问问身边的伙伴和朋友,能真正找到自己喜欢的工作的人少之又少,大多数人需要学会在现有的工作中适应和发展。与其苦苦追寻自己喜欢的工作,不如先喜欢上已有的工作。

投入到工作中去
 
对于大多数人来说,“理想”的工作不是偶然碰上的,而是自己亲自制造出来的。要“喜欢上现在的工作”说起来容易,做起来却十分困难,光停留在意识层面难以持之以恒,即使坚持一段时间之后也容易放弃。

所以,你还需要主动投入到工作当中,并在工作中寻找快乐的体验,从而激发内心的动力。

 1探寻工作背后的意义 


与工作要求相对应的,就是个人能力水平的高低。能力分为知识、技能和才干三大类,这是影响个人职业发展的重要因素。

任何岗位对个人能力都有不同程度的要求,即使让从事了一份“喜欢”的工作,但能力不足以匹配岗位的要求,也很容易出现焦虑的情况,那时“喜欢”就可能变成“不喜欢了”。事实上,很多人不喜欢某项工作,是个人能力不足而不自知的表现。

能力还有一个好处,就是具有可迁移性,尤其是技能和才干部分,可以在工作之间进行迁移,比如:语言表达、沟通、总结、汇报等,在做事时所反映出来的耐心、细心、责任心、高抗压等品质,也能运用到其他工作生活当。

能力的积累和提升,往往需要通过具体的工作来完成。从这个角度上看,当你做某件事时,应该思考这件事所能带来的成长收获,主动赋予事情予意义。

正如未来学家彼得·伊利亚德所言,“今天我们如果不生活在未来,那么未来我们将生活在过去。”

2“人事网书”——在工作中学习进步

要成为主动工作的“自燃型”人才,只是一味地跟着别人的脚步走,很难形成独立思考、统观全局的思维。你需要找一个突破口,从某个比较感兴趣的方面入手,以“主导者”的视野,全身心的投入其中。

怎么投入?

除了按时完成工作任务,还需要思考有没有提高效率的可能?有没有其他更优化的方法?在现有的条件下还能做哪些改进?可以通过“人、事、网、书”的方式钻研和提升。 

人:请教那些有经验的前辈,向他们了解这个岗位的基本情况和要求,让他们给你一些建议和方向。如果从事的新项目,公司里没有相关人员,可以通过网络、他人介绍等方式寻找到你想要的人。
 
事:在行业中寻找参照对象,看看别人是怎么做这项工作的,有没有可借鉴的方法;
 
网:利用互联网查阅相关的资料、文献、行业动态、专家意见,与同业者沟通与交流
 
书:阅读相关的书籍、书评,掌握系统性知识。

总之,不要让自己淹没在在繁杂的工作事务当中,要有所思考和提升。

 3小确幸及时反馈

在忙碌的工作中,能够寻得快乐的小火苗实在不容易,如果不把它外显出来,则很容易熄灭。

相比纯娱乐的游戏,工作提供了经济收入、发展空间和实现自我价值的机会,可为何大家更喜欢玩游戏,而不喜欢工作。

很重要的原因就是及时反馈。打掉一只小怪兽得500分,战胜小BOSS得到10000分,搞定大BOSS得到50000分。你的每次行动都能得到及时奖励。游戏通过这种方式,让人们获得最及时、最直观的成果反馈,激发个人继续玩下去的动力。

同样道理,在工作中收获的每一次快乐的体验,每一次激动人心的时刻,每一份微小而确定的幸福,都需要外显出来,给自己一点奖励。

看一场电影、参加一次旅行、来一顿大餐,哪怕是拍一张“傻傻”的自拍照、发一段“自嗨”的语录晒到朋友圈,都是对自己最大的鼓励。

工作不一定非要做得很苦闷才叫努力,在工作中寻找乐趣才是保证持续投入的最大动力。

你可以努力追求“喜欢”的工作,但在找到它之前,先认真做好现在的工作:

成为一个积极主动的“可燃型”的人
 
转变观念,“喜欢”上现在的工作
 积极投入到工作当中,探寻工作背后的价值意义、在工作中学习进步、把快乐带到工作中去。

做好当下-当你“极度”认真地工作的时候能扭转人生

项目管理黎明的曙光1 发表了文章 • 0 个评论 • 443 次浏览 • 2016-10-20 21:37 • 来自相关话题

为什么而工作? 工作是为了获得生活的食粮,很多人是这么想的。他们认为,为了吃饭获取报酬,就是劳动的价值,就是工作首要的意义。 诚然,为了获得生活的食粮,是工作的重要理由之一,这没有错。然而,我们拼命工作,难道仅仅为了吃饭这一个目的吗? 人工作的目的是为了提升自己的心志——这是我的观点。 提升心志是一件非常困难的事情,有的僧人经历长期严格的修行,也未必能够做到。但是,在工作中却隐藏着可以达到这个目的的巨大力量。 工作的意义正在于此。 日复一日勤奋地工作,可以起到锻炼我们的心志、提升人性的了不起的作用。 我曾在一个电视访谈节目中听过一位修建神社的木匠师傅的话,很受感动。他说:树木里宿着生命。工作时必须倾听这生命发出的呼声——在使用千年树龄的木料时,我们工作的精湛必须经得起千年日月的考验。 这种动人心魄的语言,只有终身努力、埋头工作的人才说得出来。 木匠工作的意义在哪里?它的意义不仅在于使用工具修筑漂亮的房屋,不仅在于提高木工技能,更在于磨炼人的心志,塑造人的灵魂。我在这位师傅的肺腑之言中听出了这样的意蕴。 他已70多岁,只有小学毕业,职业生涯一直就是修建神社。几十年间只从事这一项工作,又苦又累,不胜厌烦,有时也想辞职不干,但他还是承受和克服了这种种劳苦,勤奋工作,潜心钻研。在这样的过程中孕育了他厚重的人格,所以才能说出如此语重心长的人生体验。 像这位木工师傅一样,将自己的一生奉献给一门职业,埋头苦干,孜孜不倦,这样的人最有魅力,也最能打动我的心弦。 只有通过长时间不懈的工作,磨砺了心志,才会具备厚重的人格,在生活中沉稳而不摇摆。每次与这样的人接触,就能引起我的重新思索,思索工作这一行为的神圣性。 同时我衷心希望,生活在现代的年轻人,你们承担着对未来的责任,在工作中不可好逸恶劳,不要逃避困难。希望你们秉持一颗纯朴的心,全身心地投入到工作中去。 有时你们或许会感到疑惑:“工作到底是为了什么?”每当此时,希望你们记住下面这句话: 工作能够锻炼人性、磨砺心志,工作是人生最尊贵、最重要、最有价值的行为。 工作造就人格 想好好活,就得好好干,这一点很重要。 工作就是提升心志、磨炼人格的“修行”。这样说并不过分。 大约在十年前,我和一位德国领事对谈时,听到这样的话: 劳动的意义不仅在于追求业绩,更在于完善人的内心。 工作最重要的目的在于通过工作来磨炼自己的心志、提升自己的人格。就是说,全身心投入当前自己该做的事情中去,聚精会神,精益求精。这样做就是在耕耘自己的心田,可以造就自己深沉厚重的人格。 “工作造就人格”,就是要通过每一天认真踏实的工作,逐步铸成自己独立的、优秀的人格。这样的事例,从古至今,从东方到西方,不胜枚举。只要翻开伟人们的传记,随处可见。 凡是功成名遂的人毫无例外地,都是不懈努力,历尽艰辛,埋头于自己的事业,才取得了巨大成功。通过艰苦卓绝的努力,在成就伟大功绩的同时,他们也造就了自己完美的人格。 有这样一则小故事值得玩味: 在南太平洋新不列颠岛上,有一个未开化部落的村庄,那里的人们都认同“劳动是美德”这一观点。在他们的生活中渗透着一种纯朴的劳动观:“认真劳动能塑造美丽心灵”,“美好的工作产生于美好的心灵”。 在这个村落里,主要的劳动内容是烧荒式的农业,作物是甘薯。 在那里,根本不存在“工作是苦役”这样的观念。村民们通过工作追求的目标是:“工作得到的美的成果”和“人格的陶冶”,就是要把工作做得完美,并由此磨炼自己的人格。 村民们互相评论各自田地的整修情况、作物的长势以及泥土的气味,气味好闻的被夸为“丰登”,气味难闻的则被贬为“不毛”。 经过这样一番评价,田地耕作得精细的人就会被称为“人格高尚的人”,会受到全村人的尊敬。 也就是说,这个村子里的村民是通过劳动的成果——田地是否整齐,作物是否丰收,来判断一个人的人格的。田头工作出色、工作成果显著的人,就被认为是优秀的人。 对他们来说,劳动是获取生活食粮的手段,但同时又是磨炼心志、修炼人格的手段。“出色的工作唯有出色的人才能完成”,这种简朴却切中肯綮的劳动观在原始社会中普遍存在。 而在给人类带来近代文明的西方社会里,从基督教思想起源,“劳动乃是苦役”这个观点相当普及。这一点在《圣经》一开头的亚当和夏娃的故事中就表达得十分清楚。 他们是人类的祖先,因为偷吃了上帝禁食的果实,被赶出伊甸乐园。原来在乐园里他们不需要劳动,但遭放逐后,为了得到食物,他们不得不怀着痛苦的心情开始劳作。 在这个众所周知的故事里,人们是为了抵赎自己的“原罪”,才不得不接受“劳动”这种惩罚。于是劳动在人们的意识里成了一种负面的、否定的形象。 也就是说,对于欧美人而言,劳动本是一种充满痛苦、让人厌恶的行为,因而产生了近代的劳动观:工作时间应该尽量缩短,工作报酬应该尽量增加。 然而在日本原本不存在这样的劳动观。不仅如此,过去的日本人,不管从事何种职业,总是从早到晚辛勤地劳动。他们认为劳动虽然艰辛,但却能带来喜悦感、自豪感,并能让人明白生活的意义,劳动是高贵的行为。 有许多优秀的工匠,只要专心磨炼技能,制造出赏心悦目的产品,他们就会感到有一种说不出的自豪和充实。因为他们认为劳动是既能磨炼技能,又能磨炼心志的修行,他们把劳动看作自我实现、完善人格的“精进”的道场。可以说,多数日本人都曾经抱有这种有深度的、正确的劳动观和人生观。 然而,近年来,随着社会逐步西方化,日本人的劳动观发生了巨大的变化。这就是本章开头所提到的,劳动是为了获得生活的食粮,劳动是“必要之恶”。因而许多日本人把劳动看作一项单纯的苦差事,甚至厌恶劳动,厌恶工作。 话虽这么说,但我原本也不是一个热爱劳动的人,而且我曾经认为,在劳动中要遭受苦难的考验简直是不能接受的事。 孩童时代,父母常用鹿儿岛方言教导我:“年轻时的苦难,出钱也该买。” 我总是反驳说:“苦难?能卖了最好。”那时的我还是一个出言不逊的孩子。 通过艰苦的劳动可以磨炼自己的人格,可以修身养性,这样的道德说教,同现在大多数年轻人一样,我也曾不屑一顾。 但是,大学毕业的我,在京都一家濒临破产的企业——松风工业就职以后,年轻人的这种浅薄的想法就被现实彻底地粉碎了。 松风工业是一家制造绝缘瓷瓶的企业,原是在日本行业内颇具代表性的优秀企业之一。但在我入社时早已面目全非,迟发工资是家常便饭,公司已经走到了濒临倒闭的边缘。 业主家族内讧不断,劳资争议不绝。我去附近商店购物时,店主用同情的口吻对我说:“你怎么到这儿来了,待在那样的破企业,老婆也找不到啊!” 因此,我们同期入社的人,一进公司就觉得“这样的公司令人生厌,我们应该有更好的去处”。大家聚到一块儿时就牢骚不断。 当时正处于经济萧条时期,我也是靠恩师介绍才好不容易进了这家公司,本应心怀感激,情理上就更不该说公司的坏话了。然而,当时的我年少气盛,早把介绍人的恩义抛在一边,尽管自己对公司还没做出任何贡献,但牢骚怪话却比别人还多。 入公司还不到一年,同期加入公司的大学生就相继辞职了,最后留在这家破公司的除了我之外,只剩一位九州天草出身的京都大学毕业的高才生。我俩商量后,决定报考自卫队干部候补生学校。结果我俩都考上了。 但入学需要户口簿的复印件,我写信给在鹿儿岛老家的哥哥,请他寄来,等了好久毫无音讯。结果是那位同事一个人进了干部候补生学校。 后来我才知道,老家不肯寄户口簿复印件给我,是因为我哥哥当时很恼火:“家里节衣缩食把你送进大学,多亏老师介绍才进了京都的公司,结果你不到半年就忍不住要辞职。真是一个忘恩负义的家伙。”他气愤之余拒不寄送复印件。 最后,只剩我一个人留在了这家破败的公司。 只剩我一个人了,我非常苦恼。 我那时候想,辞职转行到新的岗位也未必一定成功。有的人辞职后或许人生变得更顺畅了,但也有的人人生却变得更加悲惨了。有的人留在公司,努力奋斗,取得了成功,人生很美好;也有的人虽然留任了,而且也努力工作,但人生还是很不如意。所以情况因人而异吧。 究竟离开公司正确,还是留在公司正确呢?烦恼过后我下了一个决断。 正是这个决断迎来了我“人生的转机”。 只剩我一个人孤零零地留在这个衰败的企业了,被逼到这一步,我反而清醒了。“要辞职离开公司,总得有一个义正词严的理由吧,只是因为感觉不满就辞职,那么今后的人生也未必就会一帆风顺吧。”当时,我还找不到一个必须辞职的充分理由,所以我决定:先埋头工作。 不再发牢骚,不再说怪话,我把心思都集中到自己当前的本职工作中来,聚精会神,全力以赴。这时候我才开始发自内心并用格斗的气魄,以积极的态度认真面对自己的工作。 从此以后,我工作的认真程度,真的可以用“极度”二字来形容。 在这家公司里,我的任务是研究最尖端的新型陶瓷材料。我把锅碗瓢盆都搬进了实验室,睡在那里,昼夜不分,连一日三餐也顾不上吃,全身心地投入了研究工作。 这种“极度认真”的工作状态,从旁人看来,真有一种悲壮的色彩。 当然,因为是最尖端的研究,像拉马车的马匹一样,光用死劲是不够的。我订购了刊载有关新型陶瓷最新论文的美国专业杂志,一边翻辞典一边阅读,还到图书馆借阅专业书籍。我往往都是在下班后的夜间或休息日抓紧时间,如饥似渴地学习、钻研。 在这样拼命努力的过程中,不可思议的事情发生了!   大学时我的专业是有机化学,我只在毕业前为了求职,突击学了一点无机化学。可是当时,在我还是一个不到25岁的毛头小伙子的时候,我居然一次又一次取得了出色的科研成果,成为无机化学领域崭露头角的新星。这全都得益于我专心投入工作这个重要的决定。 与此同时,进公司后要辞职的念头以及“自己的人生将会怎样”之类的迷惑和烦恼,都奇迹般地消失了。不仅如此,我甚至产生了“工作太有意思了,太有趣了,简直不知如何形容才好”这样的感觉。这时候,辛苦不再被当作辛苦,我更加努力地工作,周围人们对我的评价也越来越高。 在这之前,我的人生可以说是连续的苦难和挫折。而从此以后,不知不觉中,我的人生步入了良性循环。 不久,我人生的第一次“大成功”就降临了。 京瓷上市时,我所持有的原始股还一股未抛,而发行新股所获的利润全部归公司所有。当时我还不到40岁,但我思考的是趁上市的机会“从今以后得更加努力地工作”。 上市后,我不仅要继续为员工及其家属谋福利,还要为普通投资者的幸福做更多事。不仅不能休闲放松,我负的责任还将更大、更重。 我认为,上市并不是终点,只是新的起点,企业从此以后必须更好地发展。所以在上市时,“回归创业的初衷,哪怕汗流浃背,哪怕沾满尘土,让我们同心协力加油干!”我一边鼓励员工,一边也在自己心中重新下定了决心。当初的这些情景至今仍记忆犹新。 查看全部

QQͼƬ20161020210601.jpg

为什么而工作?

工作是为了获得生活的食粮,很多人是这么想的。他们认为,为了吃饭获取报酬,就是劳动的价值,就是工作首要的意义。

诚然,为了获得生活的食粮,是工作的重要理由之一,这没有错。然而,我们拼命工作,难道仅仅为了吃饭这一个目的吗?

人工作的目的是为了提升自己的心志——这是我的观点。

提升心志是一件非常困难的事情,有的僧人经历长期严格的修行,也未必能够做到。但是,在工作中却隐藏着可以达到这个目的的巨大力量。

工作的意义正在于此。

日复一日勤奋地工作,可以起到锻炼我们的心志、提升人性的了不起的作用。

我曾在一个电视访谈节目中听过一位修建神社的木匠师傅的话,很受感动。他说:树木里宿着生命。工作时必须倾听这生命发出的呼声——在使用千年树龄的木料时,我们工作的精湛必须经得起千年日月的考验。

这种动人心魄的语言,只有终身努力、埋头工作的人才说得出来。

木匠工作的意义在哪里?它的意义不仅在于使用工具修筑漂亮的房屋,不仅在于提高木工技能,更在于磨炼人的心志,塑造人的灵魂。我在这位师傅的肺腑之言中听出了这样的意蕴。

他已70多岁,只有小学毕业,职业生涯一直就是修建神社。几十年间只从事这一项工作,又苦又累,不胜厌烦,有时也想辞职不干,但他还是承受和克服了这种种劳苦,勤奋工作,潜心钻研。在这样的过程中孕育了他厚重的人格,所以才能说出如此语重心长的人生体验。

像这位木工师傅一样,将自己的一生奉献给一门职业,埋头苦干,孜孜不倦,这样的人最有魅力,也最能打动我的心弦。

只有通过长时间不懈的工作,磨砺了心志,才会具备厚重的人格,在生活中沉稳而不摇摆。每次与这样的人接触,就能引起我的重新思索,思索工作这一行为的神圣性。

同时我衷心希望,生活在现代的年轻人,你们承担着对未来的责任,在工作中不可好逸恶劳,不要逃避困难。希望你们秉持一颗纯朴的心,全身心地投入到工作中去。

有时你们或许会感到疑惑:“工作到底是为了什么?”每当此时,希望你们记住下面这句话:

工作能够锻炼人性、磨砺心志,工作是人生最尊贵、最重要、最有价值的行为。

工作造就人格

想好好活,就得好好干,这一点很重要。

工作就是提升心志、磨炼人格的“修行”。这样说并不过分。

大约在十年前,我和一位德国领事对谈时,听到这样的话:

劳动的意义不仅在于追求业绩,更在于完善人的内心。

工作最重要的目的在于通过工作来磨炼自己的心志、提升自己的人格。就是说,全身心投入当前自己该做的事情中去,聚精会神,精益求精。这样做就是在耕耘自己的心田,可以造就自己深沉厚重的人格。

“工作造就人格”,就是要通过每一天认真踏实的工作,逐步铸成自己独立的、优秀的人格。这样的事例,从古至今,从东方到西方,不胜枚举。只要翻开伟人们的传记,随处可见。

凡是功成名遂的人毫无例外地,都是不懈努力,历尽艰辛,埋头于自己的事业,才取得了巨大成功。通过艰苦卓绝的努力,在成就伟大功绩的同时,他们也造就了自己完美的人格。

有这样一则小故事值得玩味:

在南太平洋新不列颠岛上,有一个未开化部落的村庄,那里的人们都认同“劳动是美德”这一观点。在他们的生活中渗透着一种纯朴的劳动观:“认真劳动能塑造美丽心灵”,“美好的工作产生于美好的心灵”。

在这个村落里,主要的劳动内容是烧荒式的农业,作物是甘薯。

在那里,根本不存在“工作是苦役”这样的观念。村民们通过工作追求的目标是:“工作得到的美的成果”和“人格的陶冶”,就是要把工作做得完美,并由此磨炼自己的人格。

村民们互相评论各自田地的整修情况、作物的长势以及泥土的气味,气味好闻的被夸为“丰登”,气味难闻的则被贬为“不毛”。

经过这样一番评价,田地耕作得精细的人就会被称为“人格高尚的人”,会受到全村人的尊敬。

也就是说,这个村子里的村民是通过劳动的成果——田地是否整齐,作物是否丰收,来判断一个人的人格的。田头工作出色、工作成果显著的人,就被认为是优秀的人。

对他们来说,劳动是获取生活食粮的手段,但同时又是磨炼心志、修炼人格的手段。“出色的工作唯有出色的人才能完成”,这种简朴却切中肯綮的劳动观在原始社会中普遍存在。

而在给人类带来近代文明的西方社会里,从基督教思想起源,“劳动乃是苦役”这个观点相当普及。这一点在《圣经》一开头的亚当和夏娃的故事中就表达得十分清楚。

他们是人类的祖先,因为偷吃了上帝禁食的果实,被赶出伊甸乐园。原来在乐园里他们不需要劳动,但遭放逐后,为了得到食物,他们不得不怀着痛苦的心情开始劳作。

在这个众所周知的故事里,人们是为了抵赎自己的“原罪”,才不得不接受“劳动”这种惩罚。于是劳动在人们的意识里成了一种负面的、否定的形象。

也就是说,对于欧美人而言,劳动本是一种充满痛苦、让人厌恶的行为,因而产生了近代的劳动观:工作时间应该尽量缩短,工作报酬应该尽量增加。

然而在日本原本不存在这样的劳动观。不仅如此,过去的日本人,不管从事何种职业,总是从早到晚辛勤地劳动。他们认为劳动虽然艰辛,但却能带来喜悦感、自豪感,并能让人明白生活的意义,劳动是高贵的行为。

有许多优秀的工匠,只要专心磨炼技能,制造出赏心悦目的产品,他们就会感到有一种说不出的自豪和充实。因为他们认为劳动是既能磨炼技能,又能磨炼心志的修行,他们把劳动看作自我实现、完善人格的“精进”的道场。可以说,多数日本人都曾经抱有这种有深度的、正确的劳动观和人生观。

然而,近年来,随着社会逐步西方化,日本人的劳动观发生了巨大的变化。这就是本章开头所提到的,劳动是为了获得生活的食粮,劳动是“必要之恶”。因而许多日本人把劳动看作一项单纯的苦差事,甚至厌恶劳动,厌恶工作。

话虽这么说,但我原本也不是一个热爱劳动的人,而且我曾经认为,在劳动中要遭受苦难的考验简直是不能接受的事。

孩童时代,父母常用鹿儿岛方言教导我:“年轻时的苦难,出钱也该买。”

我总是反驳说:“苦难?能卖了最好。”那时的我还是一个出言不逊的孩子。

通过艰苦的劳动可以磨炼自己的人格,可以修身养性,这样的道德说教,同现在大多数年轻人一样,我也曾不屑一顾。

但是,大学毕业的我,在京都一家濒临破产的企业——松风工业就职以后,年轻人的这种浅薄的想法就被现实彻底地粉碎了。

松风工业是一家制造绝缘瓷瓶的企业,原是在日本行业内颇具代表性的优秀企业之一。但在我入社时早已面目全非,迟发工资是家常便饭,公司已经走到了濒临倒闭的边缘。

业主家族内讧不断,劳资争议不绝。我去附近商店购物时,店主用同情的口吻对我说:“你怎么到这儿来了,待在那样的破企业,老婆也找不到啊!”

因此,我们同期入社的人,一进公司就觉得“这样的公司令人生厌,我们应该有更好的去处”。大家聚到一块儿时就牢骚不断。

当时正处于经济萧条时期,我也是靠恩师介绍才好不容易进了这家公司,本应心怀感激,情理上就更不该说公司的坏话了。然而,当时的我年少气盛,早把介绍人的恩义抛在一边,尽管自己对公司还没做出任何贡献,但牢骚怪话却比别人还多。

入公司还不到一年,同期加入公司的大学生就相继辞职了,最后留在这家破公司的除了我之外,只剩一位九州天草出身的京都大学毕业的高才生。我俩商量后,决定报考自卫队干部候补生学校。结果我俩都考上了。

但入学需要户口簿的复印件,我写信给在鹿儿岛老家的哥哥,请他寄来,等了好久毫无音讯。结果是那位同事一个人进了干部候补生学校。

后来我才知道,老家不肯寄户口簿复印件给我,是因为我哥哥当时很恼火:“家里节衣缩食把你送进大学,多亏老师介绍才进了京都的公司,结果你不到半年就忍不住要辞职。真是一个忘恩负义的家伙。”他气愤之余拒不寄送复印件。

最后,只剩我一个人留在了这家破败的公司。

只剩我一个人了,我非常苦恼。

我那时候想,辞职转行到新的岗位也未必一定成功。有的人辞职后或许人生变得更顺畅了,但也有的人人生却变得更加悲惨了。有的人留在公司,努力奋斗,取得了成功,人生很美好;也有的人虽然留任了,而且也努力工作,但人生还是很不如意。所以情况因人而异吧。

究竟离开公司正确,还是留在公司正确呢?烦恼过后我下了一个决断。

正是这个决断迎来了我“人生的转机”。

只剩我一个人孤零零地留在这个衰败的企业了,被逼到这一步,我反而清醒了。“要辞职离开公司,总得有一个义正词严的理由吧,只是因为感觉不满就辞职,那么今后的人生也未必就会一帆风顺吧。”当时,我还找不到一个必须辞职的充分理由,所以我决定:先埋头工作。

不再发牢骚,不再说怪话,我把心思都集中到自己当前的本职工作中来,聚精会神,全力以赴。这时候我才开始发自内心并用格斗的气魄,以积极的态度认真面对自己的工作。

从此以后,我工作的认真程度,真的可以用“极度”二字来形容。

在这家公司里,我的任务是研究最尖端的新型陶瓷材料。我把锅碗瓢盆都搬进了实验室,睡在那里,昼夜不分,连一日三餐也顾不上吃,全身心地投入了研究工作。

这种“极度认真”的工作状态,从旁人看来,真有一种悲壮的色彩。

当然,因为是最尖端的研究,像拉马车的马匹一样,光用死劲是不够的。我订购了刊载有关新型陶瓷最新论文的美国专业杂志,一边翻辞典一边阅读,还到图书馆借阅专业书籍。我往往都是在下班后的夜间或休息日抓紧时间,如饥似渴地学习、钻研。

在这样拼命努力的过程中,不可思议的事情发生了!
 
大学时我的专业是有机化学,我只在毕业前为了求职,突击学了一点无机化学。可是当时,在我还是一个不到25岁的毛头小伙子的时候,我居然一次又一次取得了出色的科研成果,成为无机化学领域崭露头角的新星。这全都得益于我专心投入工作这个重要的决定。

与此同时,进公司后要辞职的念头以及“自己的人生将会怎样”之类的迷惑和烦恼,都奇迹般地消失了。不仅如此,我甚至产生了“工作太有意思了,太有趣了,简直不知如何形容才好”这样的感觉。这时候,辛苦不再被当作辛苦,我更加努力地工作,周围人们对我的评价也越来越高。

在这之前,我的人生可以说是连续的苦难和挫折。而从此以后,不知不觉中,我的人生步入了良性循环。

不久,我人生的第一次“大成功”就降临了。

京瓷上市时,我所持有的原始股还一股未抛,而发行新股所获的利润全部归公司所有。当时我还不到40岁,但我思考的是趁上市的机会“从今以后得更加努力地工作”。

上市后,我不仅要继续为员工及其家属谋福利,还要为普通投资者的幸福做更多事。不仅不能休闲放松,我负的责任还将更大、更重。

我认为,上市并不是终点,只是新的起点,企业从此以后必须更好地发展。所以在上市时,“回归创业的初衷,哪怕汗流浃背,哪怕沾满尘土,让我们同心协力加油干!”我一边鼓励员工,一边也在自己心中重新下定了决心。当初的这些情景至今仍记忆犹新。

勘察设计企业想要持续发展,缺少执行力是行不通的!

谈天论地黎明的曙光1 发表了文章 • 0 个评论 • 414 次浏览 • 2016-10-12 11:45 • 来自相关话题

新常态下,勘察设计企业的面临战略转型,很多企业都已经完成或正在编制企业的十三五发展战略规划。按照战略管理理论,战略规划仅仅是第一步,接下来的战略实施任务将会更加艰巨,未来企业究竟发展得如何,关键在执行。 近些年来,有关执行力的书籍和理论铺天盖地,当然存在良莠不齐的情况。但在今天的市场环境下,执行力理论的出现确实也是恰逢其实。因为,今天的市场环境更加多变、不确定性更强、竞争更加激烈,一个规划好的策略也许在执行过程中就需要调整和修订以适应新的变化。从某种意义上讲,如今企业的管理就是由一项项大小不一的变革所组成,持续改进是一项没有终点的计划。因此,有管理学家认为,今天一家企业的成功,20%依靠的是战略,60%依靠的是执行力,剩余20%呢?当然就是运气了。就连微软创始人比尔•盖茨也认为,未来公司面临的主要挑战就是执行力。 那么,到底什么是执行力?又应该如何去建设企业的执行力呢?有些领导认为执行力是指员工的执行意愿,并将企业缺乏效率的主要原因归为员工的不努力。笔者认为以上理解过于片面,准确来说,企业执行力的构成应该包括三个因素,可以由以下公式描述: 执行力 = (执行环境 + 执行能力)× 执行意愿 执行意愿是执行力构成的主要因素,牵涉到员工对工作愿不愿付出最大努力的问题,它对执行的效果有放大效应,因此在执行力公式中它是一个乘数关系。如何调整员工的工作态度、调动他们工作的热情是执行意愿关注的核心。有的时候员工即使有意愿配合,却可能并不具备足够的能力,这便是执行力构成的第二个因素——执行能力需要解决的问题。最后,即使员工有意愿,也有能力朝企业目标迈进,但有的时候不合理的企业管理框架和执行环境会让员工的努力失去作用,员工从而也会失去动力。 一、建设执行环境 从易到难,打造执行力应该首先建设企业的执行环境,企业需要创造出一个能够让各级岗位员工充分发挥职责的管理框架。对于执行环境,可以用图1的3S模型进行描述。 图1 执行环境模型 好的执行环境首先需要战略层的指引。一个清晰明确的组织目标和工作计划会激发员工的工作激情,并促进员工发挥工作效能。某国际咨询机构曾经做过一个最佳企业雇主研究,上榜的企业都有着很高的员工满意度和很低的核心员工流失率。研究表明,这些最佳企业雇主总是确保员工对企业目标相当了解并参与了各级目标和工作计划的制定;最佳企业雇主中,89%的员工(与之相比,其余未上榜公司为65%)对企业目标有着正确的理解;88%的员工(其余未上榜公司为65%)完全支持这些目标;74%的员工(其余未上榜公司仅为38%)参与各级目标和计划的制定并理解自己日常工作对企业运作成功的重要性。 企业有了清晰的目标之后,还需要结构层的支撑。这需要企业设计一个合理的组织结构,确保职责清晰、权责对等。此外,组织结构也需要有适合的人力结构(专业和数量)相匹配才能正确发挥组织的各项功能。 当组织的各个部门和岗位有了具体的工作目标和职责之后,还需要标准层的规范确保组织的有效运作。这里,标准层既包括企业提供产品和服务的各项技术标准,也包括企业运作的各项制度和流程,以及各个岗位开展工作需要遵循的操作标准。 对于勘察设计企业而言,在执行环境建设方面存在一些常见问题。例如:(1)企业不太重视战略目标体系的建设,战略层指引不足。企业往往有大目标大方向,但指导各个部门各个岗位工作开展的目标建设和管理缺失,做到哪里算哪里。(2)结构层含糊不清。部门和岗位设置因人设事多,权责不符、职责不清、推诿现象比比皆是。(3)标准层形式主义。企业往往有很多制度,但系统构建少,重视制度文本过于制度建设过程,所以制度之间也往往存在不和谐,甚至冲突的地方,最后影响制度的执行。 勘察设计企业出现这些执行环境问题的原因可能有以下几方面:一是体制问题。大多数勘察设计企业脱胎于事业单位,目前也是国有企业体制,因此或多或少受到环境的一些约束。二是行业传统文化的问题。勘察设计行业的从业人员是“知识分子”,大部分设计院原先都是“前院后家”的模式,因此也形成了行业固有的传统文化。这其中不乏诸如务实精细等优点,但也存在一些诟病,如蔑视制度、“人情文化”往往都阻碍了制度的有效执行。此外,“重生产轻管理”的传统认识也使一些领导对企业的基础管理建设认识不足,领导更愿意从事一些具体的生产经营工作,也造就了“领导领而不导、管理管而不理”的现象,从而影响了企业执行环境的建设。 建设良好的企业执行环境需要领导和员工的共同参与。对领导而言,首先需要明白管理者的定位和要求,端正对基础管理建设的认识;组织制定并参与各级目标计划的落实,按照PDCA循环实施目标计划管理;根据企业的发展需要不断审视组织结构和人员结构,及时做出合理的调整;组织并参与各级制度标准的制定,并定期根据制度和标准运行情况进行优化,持续推进“法制”。对员工而言,应该主动了解企业的目标计划,并积极参与企业各级目标计划的执行;学习、掌握岗位开展工作所需的各项制度和标准,积极在工作中贯彻落实,并提出各类合理化建议,促进企业基础管理的完善。 二、提升执行能力 建设学习型组织是很多勘察设计企业提出的口号。但在实施中,却往往发现,企业为人才培养付出了很多,但收效却并没有达到期望,其背后是我们的人才培养机制出了问题,影响了员工能力的提升,也影响了执行的效果。 为什么员工的能力不足?常见原因有两个方面: 一方面是企业中各级领导和员工对于培训和学习的认识不足。在一些企业中,很多领导和员工忙于生产,认为企业提供的各类培训是浪费时间、不感兴趣。这里,他们错误的认为培训是“福利”,自己可要可不要。而没有意识到参加培训也是个“义务”,是岗位开展工作必须接受的一些要求。例如,在很多跨国公司,各级员工都有培训课时的要求。员工每年必须完成要求的培训课时,否则就会影响未来的晋升。 另一方面是很多企业的培训管理还不完善。很多企业每年会例行培训需求调查、课程设计、培训实施、效果评估的工作循环,但往往短期需求关注多,长期需求关注少;先进课题(技术)关注多,基础课题(技术和管理)关注少;知识课题关注多,能力课题关注少。这样,也造成了企业的培训系统性不足,课程针对性弱,对员工能力的提升和工作的促进效果有限。 勘察设计企业如何才能更好更快地提升员工的能力呢?笔者认为,以下几点需要关注:一是企业需要有持续的培训投入,人才培养是企业必须花并且最值得花的一项投资。二是企业需要学习优秀跨国公司的成功经验,从企业长期发展需求和各个岗位能力要求出发,构建覆盖各序列、各层级的培训课程体系,让人才培训长期化、系统化。三是企业需要构建一支内部培训讲师团队,通过内部资深员工的言传身教,将他们的经验和学识沉淀成企业的知识资产,并通过培训让后进员工吸收掌握,从而也进一步促进企业内部学习氛围的改善。此外,很多勘察设计企业都拥有“师徒制”的良好传统,对于这一点也应不断完善和坚持,通过一对一的辅导加快年轻员工的成长。实际上,71%的世界500强公司都有类似的导师制度。同时,多项研究表明,导师制对于提升员工能力、促进员工职业发展、提升员工忠诚度等方面都有积极正面的效果。 因此,为了提升执行能力,各级领导应该认识到员工能力提升对企业、对团队和对员工自身的积极作用;组织参与培训课程体系设计,协助建立企业的培训体系;身体力行,担任内部培训讲师,传授经验和学识;充当员工导师,关注员工的工作表现,辅导员工发展。而员工也应正视自身的不足,端正学习态度,珍惜企业给予的各类培养机会加速学习;力所能及参与企业培训体系建设,积极贡献自身的学识。 三、激发执行意愿 激发执行意愿是打造执行力的重中之重,也是难中之难,企业应该通过执行文化的塑造提升各级领导和员工的执行意愿。 许多管理学家说,文化管理是企业管理的最高境界。从实际效果出发,这个言论并不“虚无缥缈”。美国学者约翰•科特曾经做过一项长期研究,结论是重视文化建设公司的经营业绩远远胜于那些不重视文化建设的公司。具体数据大概是这样,重视文化建设公司的收入增长速度约是不重视文化建设公司的6倍,重视文化建设公司的利润增长速度是不重视文化建设公司的近700倍。 那么,怎么去建设一个强调执行力的企业文化呢?从企业文化理论出发,企业文化建设需要从里而外,关注三个层面。核心是文化理念,中间层是作为文化理念落地的制度和管理机制,最外层是宣传理念、运用理念的物质载体,例如企业中的各类宣传、团队建设活动等。这三个层面中,核心文化理念最为关键。笔者认为,对于勘察设计企业而言,建设执行文化需要强调两个核心理念:一是以人为本,二是绩效导向。 不同企业对于以人为本可能有着不同的理解。著名企业家、通用电气前CEO杰克•韦尔奇认为,以人为本的理念应该包括四个方面:第一,注重员工招聘;第二,重视员工培训;第三,区别对待员工,实行有差别的管理政策;第四,善待员工。 根据勘察设计企业知识型员工的管理特点,笔者建议勘察设计企业应该从以下几个方面贯彻落实“以人为本”: 1. 企业应该以促进员工的职业发展为人力资源管理的核心目标来设计各项管理机制。企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。对于员工的良好表现,企业应该提供适当、及时的激励和认可。这些认可可以是物质层面的,也可以是精神层面上的。对于优秀员工,给予其有挑战性的工作、承担更多的责任,或者让其参与企业的管理决策并发表意见往往比单纯的给予物质激励更加有效,这正好满足了知识型员工的成就导向和职业发展的精神追求。(如下图2) 图2 员工成长的五个阶段 2. 明确企业和员工双方共同承担的责任。从本质上说,企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款都应该明确一样,企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和企业的赢利上都应该承担相应的责任,并且在管理制度中明确表述。 3. 开拓多样化的沟通渠道,改善内部沟通,建立扁平化组织。近年来,一些跨国公司普遍推行“无壁垒办公”(高级管理人员没有独立的办公室)和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。例如,摩托罗拉公司还要求所有管理者每个季度都必须和员工开展一次“肯定个人尊严”的沟通对话。改善沟通不能仅仅满足于形式,其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时,各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”,把沟通视为管理工作的一部分。 执行文化的第二个核心理念是以绩效为导向。建立和落实以绩效为导向的文化理念应该注意以下方面: 1. 各级领导应该以身作则并且深度参与。企业的经营业绩不好,各级领导应该首当其冲承担责任,只有这样,绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。我们也常常看到,跨国公司经营业绩下降时,高级领导主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。 2. 建立科学合理的绩效评估体系是实现绩效文化的技术保证。绩效评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上,还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。此外,在制定具体的业绩目标时,也应该更多地关注竞争环境和市场竞争力,而不是将焦点集中在具体的数字大小上。 3. 绩效评估结果的应用根据表现应拉开差距。通用电气公司便以此理念实施了著名的绩效评估“三分法”,对不同表现的员工给予区别待遇。对于绩效表现始终达不到期望的员工,企业应有相应的措施(再培训、转岗等)进行管理。具体实施时,可以根据员工的个体差异采用个性化的措施,但是应该保持管理决策的一致性和对员工的尊重原则。只有这样,才能得到员工的理解和认同。 建立执行文化任重道远。但是,每一个具有雄心壮志、力图创建百年基业的企业,都应该高度重视执行文化的塑造,遵循优秀企业文化的成功经验,打造具备自身特色的执行文化。 查看全部

006aKJYPjw1eya77e3mwbj30hs0hsq3g.jpg


新常态下,勘察设计企业的面临战略转型,很多企业都已经完成或正在编制企业的十三五发展战略规划。按照战略管理理论,战略规划仅仅是第一步,接下来的战略实施任务将会更加艰巨,未来企业究竟发展得如何,关键在执行。

近些年来,有关执行力的书籍和理论铺天盖地,当然存在良莠不齐的情况。但在今天的市场环境下,执行力理论的出现确实也是恰逢其实。因为,今天的市场环境更加多变、不确定性更强、竞争更加激烈,一个规划好的策略也许在执行过程中就需要调整和修订以适应新的变化。从某种意义上讲,如今企业的管理就是由一项项大小不一的变革所组成,持续改进是一项没有终点的计划。因此,有管理学家认为,今天一家企业的成功,20%依靠的是战略,60%依靠的是执行力,剩余20%呢?当然就是运气了。就连微软创始人比尔•盖茨也认为,未来公司面临的主要挑战就是执行力。

那么,到底什么是执行力?又应该如何去建设企业的执行力呢?有些领导认为执行力是指员工的执行意愿,并将企业缺乏效率的主要原因归为员工的不努力。笔者认为以上理解过于片面,准确来说,企业执行力的构成应该包括三个因素,可以由以下公式描述:

执行力 = (执行环境 + 执行能力)× 执行意愿

执行意愿是执行力构成的主要因素,牵涉到员工对工作愿不愿付出最大努力的问题,它对执行的效果有放大效应,因此在执行力公式中它是一个乘数关系。如何调整员工的工作态度、调动他们工作的热情是执行意愿关注的核心。有的时候员工即使有意愿配合,却可能并不具备足够的能力,这便是执行力构成的第二个因素——执行能力需要解决的问题。最后,即使员工有意愿,也有能力朝企业目标迈进,但有的时候不合理的企业管理框架和执行环境会让员工的努力失去作用,员工从而也会失去动力。

一、建设执行环境

从易到难,打造执行力应该首先建设企业的执行环境,企业需要创造出一个能够让各级岗位员工充分发挥职责的管理框架。对于执行环境,可以用图1的3S模型进行描述。

236591941568775555.jpg


图1 执行环境模型

好的执行环境首先需要战略层的指引。一个清晰明确的组织目标和工作计划会激发员工的工作激情,并促进员工发挥工作效能。某国际咨询机构曾经做过一个最佳企业雇主研究,上榜的企业都有着很高的员工满意度和很低的核心员工流失率。研究表明,这些最佳企业雇主总是确保员工对企业目标相当了解并参与了各级目标和工作计划的制定;最佳企业雇主中,89%的员工(与之相比,其余未上榜公司为65%)对企业目标有着正确的理解;88%的员工(其余未上榜公司为65%)完全支持这些目标;74%的员工(其余未上榜公司仅为38%)参与各级目标和计划的制定并理解自己日常工作对企业运作成功的重要性。

企业有了清晰的目标之后,还需要结构层的支撑。这需要企业设计一个合理的组织结构,确保职责清晰、权责对等。此外,组织结构也需要有适合的人力结构(专业和数量)相匹配才能正确发挥组织的各项功能。

当组织的各个部门和岗位有了具体的工作目标和职责之后,还需要标准层的规范确保组织的有效运作。这里,标准层既包括企业提供产品和服务的各项技术标准,也包括企业运作的各项制度和流程,以及各个岗位开展工作需要遵循的操作标准。

对于勘察设计企业而言,在执行环境建设方面存在一些常见问题。例如:(1)企业不太重视战略目标体系的建设,战略层指引不足。企业往往有大目标大方向,但指导各个部门各个岗位工作开展的目标建设和管理缺失,做到哪里算哪里。(2)结构层含糊不清。部门和岗位设置因人设事多,权责不符、职责不清、推诿现象比比皆是。(3)标准层形式主义。企业往往有很多制度,但系统构建少,重视制度文本过于制度建设过程,所以制度之间也往往存在不和谐,甚至冲突的地方,最后影响制度的执行。

勘察设计企业出现这些执行环境问题的原因可能有以下几方面:一是体制问题。大多数勘察设计企业脱胎于事业单位,目前也是国有企业体制,因此或多或少受到环境的一些约束。二是行业传统文化的问题。勘察设计行业的从业人员是“知识分子”,大部分设计院原先都是“前院后家”的模式,因此也形成了行业固有的传统文化。这其中不乏诸如务实精细等优点,但也存在一些诟病,如蔑视制度、“人情文化”往往都阻碍了制度的有效执行。此外,“重生产轻管理”的传统认识也使一些领导对企业的基础管理建设认识不足,领导更愿意从事一些具体的生产经营工作,也造就了“领导领而不导、管理管而不理”的现象,从而影响了企业执行环境的建设。

建设良好的企业执行环境需要领导和员工的共同参与。对领导而言,首先需要明白管理者的定位和要求,端正对基础管理建设的认识;组织制定并参与各级目标计划的落实,按照PDCA循环实施目标计划管理;根据企业的发展需要不断审视组织结构和人员结构,及时做出合理的调整;组织并参与各级制度标准的制定,并定期根据制度和标准运行情况进行优化,持续推进“法制”。对员工而言,应该主动了解企业的目标计划,并积极参与企业各级目标计划的执行;学习、掌握岗位开展工作所需的各项制度和标准,积极在工作中贯彻落实,并提出各类合理化建议,促进企业基础管理的完善。

二、提升执行能力

建设学习型组织是很多勘察设计企业提出的口号。但在实施中,却往往发现,企业为人才培养付出了很多,但收效却并没有达到期望,其背后是我们的人才培养机制出了问题,影响了员工能力的提升,也影响了执行的效果。

为什么员工的能力不足?常见原因有两个方面:

一方面是企业中各级领导和员工对于培训和学习的认识不足。在一些企业中,很多领导和员工忙于生产,认为企业提供的各类培训是浪费时间、不感兴趣。这里,他们错误的认为培训是“福利”,自己可要可不要。而没有意识到参加培训也是个“义务”,是岗位开展工作必须接受的一些要求。例如,在很多跨国公司,各级员工都有培训课时的要求。员工每年必须完成要求的培训课时,否则就会影响未来的晋升。

另一方面是很多企业的培训管理还不完善。很多企业每年会例行培训需求调查、课程设计、培训实施、效果评估的工作循环,但往往短期需求关注多,长期需求关注少;先进课题(技术)关注多,基础课题(技术和管理)关注少;知识课题关注多,能力课题关注少。这样,也造成了企业的培训系统性不足,课程针对性弱,对员工能力的提升和工作的促进效果有限。

勘察设计企业如何才能更好更快地提升员工的能力呢?笔者认为,以下几点需要关注:一是企业需要有持续的培训投入,人才培养是企业必须花并且最值得花的一项投资。二是企业需要学习优秀跨国公司的成功经验,从企业长期发展需求和各个岗位能力要求出发,构建覆盖各序列、各层级的培训课程体系,让人才培训长期化、系统化。三是企业需要构建一支内部培训讲师团队,通过内部资深员工的言传身教,将他们的经验和学识沉淀成企业的知识资产,并通过培训让后进员工吸收掌握,从而也进一步促进企业内部学习氛围的改善。此外,很多勘察设计企业都拥有“师徒制”的良好传统,对于这一点也应不断完善和坚持,通过一对一的辅导加快年轻员工的成长。实际上,71%的世界500强公司都有类似的导师制度。同时,多项研究表明,导师制对于提升员工能力、促进员工职业发展、提升员工忠诚度等方面都有积极正面的效果。

因此,为了提升执行能力,各级领导应该认识到员工能力提升对企业、对团队和对员工自身的积极作用;组织参与培训课程体系设计,协助建立企业的培训体系;身体力行,担任内部培训讲师,传授经验和学识;充当员工导师,关注员工的工作表现,辅导员工发展。而员工也应正视自身的不足,端正学习态度,珍惜企业给予的各类培养机会加速学习;力所能及参与企业培训体系建设,积极贡献自身的学识。

三、激发执行意愿

激发执行意愿是打造执行力的重中之重,也是难中之难,企业应该通过执行文化的塑造提升各级领导和员工的执行意愿。

许多管理学家说,文化管理是企业管理的最高境界。从实际效果出发,这个言论并不“虚无缥缈”。美国学者约翰•科特曾经做过一项长期研究,结论是重视文化建设公司的经营业绩远远胜于那些不重视文化建设的公司。具体数据大概是这样,重视文化建设公司的收入增长速度约是不重视文化建设公司的6倍,重视文化建设公司的利润增长速度是不重视文化建设公司的近700倍。

那么,怎么去建设一个强调执行力的企业文化呢?从企业文化理论出发,企业文化建设需要从里而外,关注三个层面。核心是文化理念,中间层是作为文化理念落地的制度和管理机制,最外层是宣传理念、运用理念的物质载体,例如企业中的各类宣传、团队建设活动等。这三个层面中,核心文化理念最为关键。笔者认为,对于勘察设计企业而言,建设执行文化需要强调两个核心理念:一是以人为本,二是绩效导向。

不同企业对于以人为本可能有着不同的理解。著名企业家、通用电气前CEO杰克•韦尔奇认为,以人为本的理念应该包括四个方面:第一,注重员工招聘;第二,重视员工培训;第三,区别对待员工,实行有差别的管理政策;第四,善待员工。

根据勘察设计企业知识型员工的管理特点,笔者建议勘察设计企业应该从以下几个方面贯彻落实“以人为本”:

1. 企业应该以促进员工的职业发展为人力资源管理的核心目标来设计各项管理机制。企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。对于员工的良好表现,企业应该提供适当、及时的激励和认可。这些认可可以是物质层面的,也可以是精神层面上的。对于优秀员工,给予其有挑战性的工作、承担更多的责任,或者让其参与企业的管理决策并发表意见往往比单纯的给予物质激励更加有效,这正好满足了知识型员工的成就导向和职业发展的精神追求。(如下图2)

79955812891634644.jpg


图2 员工成长的五个阶段

2. 明确企业和员工双方共同承担的责任。从本质上说,企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款都应该明确一样,企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和企业的赢利上都应该承担相应的责任,并且在管理制度中明确表述。

3. 开拓多样化的沟通渠道,改善内部沟通,建立扁平化组织。近年来,一些跨国公司普遍推行“无壁垒办公”(高级管理人员没有独立的办公室)和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。例如,摩托罗拉公司还要求所有管理者每个季度都必须和员工开展一次“肯定个人尊严”的沟通对话。改善沟通不能仅仅满足于形式,其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时,各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”,把沟通视为管理工作的一部分。

执行文化的第二个核心理念是以绩效为导向。建立和落实以绩效为导向的文化理念应该注意以下方面:

1. 各级领导应该以身作则并且深度参与。企业的经营业绩不好,各级领导应该首当其冲承担责任,只有这样,绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。我们也常常看到,跨国公司经营业绩下降时,高级领导主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。

2. 建立科学合理的绩效评估体系是实现绩效文化的技术保证。绩效评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上,还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。此外,在制定具体的业绩目标时,也应该更多地关注竞争环境和市场竞争力,而不是将焦点集中在具体的数字大小上。

3. 绩效评估结果的应用根据表现应拉开差距。通用电气公司便以此理念实施了著名的绩效评估“三分法”,对不同表现的员工给予区别待遇。对于绩效表现始终达不到期望的员工,企业应有相应的措施(再培训、转岗等)进行管理。具体实施时,可以根据员工的个体差异采用个性化的措施,但是应该保持管理决策的一致性和对员工的尊重原则。只有这样,才能得到员工的理解和认同。

建立执行文化任重道远。但是,每一个具有雄心壮志、力图创建百年基业的企业,都应该高度重视执行文化的塑造,遵循优秀企业文化的成功经验,打造具备自身特色的执行文化。
天津话梅糖网络科技有限公司 津ICP备15007254号-1