当前国际工程市场发展的路径在哪？
当前国际工程市场形势不佳。过去三年，全球最大250家国际承包商海外营业额由2018年的4872.0亿美元一路下降到2019年的4730.7亿美元、2020年的4203.5亿美元和2021年的3978.5亿美元，3年下降18.3%。中国对外承包工程企业的经营也受到国际工程市场规模萎缩大环境的影响，自2018年中国对外承包工程实现新签合同额2418亿美元、同比下降9.7%后，此后一直呈起伏下降状态。2022年新签合同额和完成营业额分别为2530.7亿美元和1549.9亿美元，比2017年分别下降4.6%和8.1%。叠加中美贸易摩擦、新冠疫情和俄乌冲突影响，业内同行对当下对外承包工程怎么干有一些困惑、迷茫，也积极思考：未来发展的路径在哪里？
业内同行普遍认为，投建营一体化和属地化是对外承包工程企业应对当前国际工程市场困境、着眼企业可持续长远发展的良策，对此笔者十分同意。同时笔者认为，合作经营也是良策。
由于国际工程市场规模萎缩，同业竞争加剧。以世界银行等国际多边金融机构贷款项目为例，具有（1）资金来源可靠；（2）有外汇；（3）公开招标，符合条件的企业均可参加投标；（4）一般最低价中标；（5）采用FIDIC合同条件，合同条款公平；（6）监理规范等优势。因此竞争十分激烈，中标价格已低至标底的60%。可以想象，如果企业在当地市场没有过去数年工料机资金等资源的积淀，贸然低价承揽这类项目将是一个巨大挑战。其实，过度竞争的场景不仅发生在世界银行等国际多边金融机构贷款项目上，其他资金来源的项目也呈类似情况。
过去三年国际工程市场规模逐年下降，中国对外承包工程行业走出去的企业越来越多，僧多粥少时，中外企业之间的竞争、中国企业之间的竞争、甚至同一集团内兄弟企业之间的竞争愈演愈烈，拿不到项目的企业苦，幸运拿到项目的企业也苦，因为到手的价格实在太低了。在这种大背景下，合作经营可缓解过度竞争，有利于对外承包企业发挥各自长处、实现共赢和可持续发展。
关于合作经营，笔者有如下建议。
一些重大项目，龙头企业要把自己不擅长的业务拿出来给具有专业能力的公司去做，通过联合体或总分包方式合作，减少不必要的竞争。过去几年，一些龙头企业在重大项目上带动全产业链上下游企业共同“走出去”成效明显，如亚吉铁路及其经济走廊系列项目，从设计、监理、融资、施工、供货、运营，从铁路到吉布提港，从埃塞工业园到吉布提国际自贸区，从亚的斯亚贝巴河滨绿色开发到吉布提东非国际特别商务区，几家公司牵头，一大批企业受益。这种做法和模式值得鼓励和推广。
合作经营有两种方式。
通过联合体方式合作，参与的企业要解决好以下10个问题：
（1）为什么组建联合体？
（2）业主对联合体的要求？
（3）选择什么样的联合体成员？
（4）如何确定好分工及股份比例？
（5）谁是联合体牵头方？
（6）联合体费用如何分担？
（7）谁担任联合体总经理？
（8）联合体成员责权利的分配？
（9）联合体如何运营管理？
（10）如何防范联合体可能存在的风险？
通过总分包方式合作，总包和分包要解决好以下10个问题：
（1）为什么要选择分包商（或为什么要做分包商)?
（2）何时选择分包商（标前或标后）？
（3）分包商选择原则？
（4）分包商选择依据（设计、施工、供货、服务）？
（5）分包工作范围？
（6）分包合同主要条款？
（7）背靠背条款Back to Back？
（8）付款条件是什么Pay if Paid&Pay if Certified？
（9）总分包风险及分担？
（10）总分包争议及解决？
投资类企业和工程类企业要加强合作，相互依靠，投资类企业借助工程类企业的技术和工程管理能力，工程类企业借助投资类企业提供的项目机会。近年一些有资金实力的企业意识到投资及投资带动工程的价值，开启了投资+工程、投建营一体化业务，甚至组建了专门的国际投资公司，通过直接投资矿业/石油/房地产/制造业/农业/物流/商业/其他，带动对外贸易和对外承包工程。如投资非洲尚未开发的矿产资源，或通过投建营一体化项目带动对外承包工程如：机场、港口、公路、轨道等交通基础设施项目；电、水、医院等民生项目；垃圾焚烧、污水处理等环保项目；园区（自贸区、工业园）项目等。投资项目的回报在建设+运营阶段，这类投资项目为对外承包工程企业带来了新的商机。由新加坡韦立国际集团、山东魏桥创业集团旗下的中国宏桥集团、几内亚UMS和中国烟台港集团等4家企业组成“赢联盟”（SMB-Winning Consortium）在几内亚成功地投资建设运营了几内亚圣图-胡达铝土矿区+达圣铁路（125公里），一批对外承包工程企业参与了这个项目的建设+运营，取得了共赢的效果。
国有企业和民营企业要加强合作，相互扶持。笔者按照海外营业额将对外承包工程企业分为领军企业（年营业额20亿美元以上）+七个梯队，如第一梯队（年营业额10亿美元以上），第二梯队（年营业额5亿美元以上），第三梯队（年营业额3亿美元以上），第四梯队（年营业额1亿美元以上），第五梯队（年营业额5000万美元以上），第六梯队分包商、第七梯队提供劳务。其中第三梯队以下有不少的民营企业，一些民营企业还入选了全球最大250家国际承包商行列。央企、国企和民企在国际工程市场各有优势，领军企业和第一梯队基本实现了全球经营和投建营一体化的经营格局，走在行业发展的前列，民营企业则处在国别经营和项目经营阶段，在专业方面十分擅长，两者要加强合作，结成战略合作伙伴关系，共同发展。
总包要善待分包、及时支付工程款，分包要维护总包，完成好分包工程。2020年，中国对外承包工程新签合同额2555.4亿美元。其中：排名前10的头部企业新签合同额合计为1553.7亿美元，占全部新签合同额的60.8%；排名前100的骨干企业新签合同额合计为2368.6亿美元，占全部新签合同额的92.6%。从这两组数据可以得出如下结论：一是中国对外承包工程行业集中度越来越高；二是绝大多数企业是作为分包商跟着总包商走出去的；三是总、分包模式是中国对外承包工程企业之间主要合作模式。在中国对外承包工程行业中，只有少量企业一直是总包商，也只有少量企业一直是分包商，绝大多数企业既是总包商，又是分包商。做总包商时，要体谅分包商的难处，做分包商时，要想到总包商的不易。总包商和分包商要加强合作，结成利益共同体，共同处理好和业主、监理的关系。
内容来源|《施工企业管理》杂志 作者：袁立（中国国际工程咨询协会专家委员会副主任委员、中国土木工程集团有限公司原董事长）。仅供交流分享，不代表本公众号立场和对其真实性负责。如涉及文章版权问题，请与我们联系，我们将于第一时间协商版权问题或删除内容！
业内同行普遍认为，投建营一体化和属地化是对外承包工程企业应对当前国际工程市场困境、着眼企业可持续长远发展的良策，对此笔者十分同意。同时笔者认为，合作经营也是良策。
由于国际工程市场规模萎缩，同业竞争加剧。以世界银行等国际多边金融机构贷款项目为例，具有（1）资金来源可靠；（2）有外汇；（3）公开招标，符合条件的企业均可参加投标；（4）一般最低价中标；（5）采用FIDIC合同条件，合同条款公平；（6）监理规范等优势。因此竞争十分激烈，中标价格已低至标底的60%。可以想象，如果企业在当地市场没有过去数年工料机资金等资源的积淀，贸然低价承揽这类项目将是一个巨大挑战。其实，过度竞争的场景不仅发生在世界银行等国际多边金融机构贷款项目上，其他资金来源的项目也呈类似情况。
过去三年国际工程市场规模逐年下降，中国对外承包工程行业走出去的企业越来越多，僧多粥少时，中外企业之间的竞争、中国企业之间的竞争、甚至同一集团内兄弟企业之间的竞争愈演愈烈，拿不到项目的企业苦，幸运拿到项目的企业也苦，因为到手的价格实在太低了。在这种大背景下，合作经营可缓解过度竞争，有利于对外承包企业发挥各自长处、实现共赢和可持续发展。
关于合作经营，笔者有如下建议。
一些重大项目，龙头企业要把自己不擅长的业务拿出来给具有专业能力的公司去做，通过联合体或总分包方式合作，减少不必要的竞争。过去几年，一些龙头企业在重大项目上带动全产业链上下游企业共同“走出去”成效明显，如亚吉铁路及其经济走廊系列项目，从设计、监理、融资、施工、供货、运营，从铁路到吉布提港，从埃塞工业园到吉布提国际自贸区，从亚的斯亚贝巴河滨绿色开发到吉布提东非国际特别商务区，几家公司牵头，一大批企业受益。这种做法和模式值得鼓励和推广。
合作经营有两种方式。
通过联合体方式合作，参与的企业要解决好以下10个问题：
（1）为什么组建联合体？
（2）业主对联合体的要求？
（3）选择什么样的联合体成员？
（4）如何确定好分工及股份比例？
（5）谁是联合体牵头方？
（6）联合体费用如何分担？
（7）谁担任联合体总经理？
（8）联合体成员责权利的分配？
（9）联合体如何运营管理？
（10）如何防范联合体可能存在的风险？
通过总分包方式合作，总包和分包要解决好以下10个问题：
（1）为什么要选择分包商（或为什么要做分包商)?
（2）何时选择分包商（标前或标后）？
（3）分包商选择原则？
（4）分包商选择依据（设计、施工、供货、服务）？
（5）分包工作范围？
（6）分包合同主要条款？
（7）背靠背条款Back to Back？
（8）付款条件是什么Pay if Paid&Pay if Certified？
（9）总分包风险及分担？
（10）总分包争议及解决？
投资类企业和工程类企业要加强合作，相互依靠，投资类企业借助工程类企业的技术和工程管理能力，工程类企业借助投资类企业提供的项目机会。近年一些有资金实力的企业意识到投资及投资带动工程的价值，开启了投资+工程、投建营一体化业务，甚至组建了专门的国际投资公司，通过直接投资矿业/石油/房地产/制造业/农业/物流/商业/其他，带动对外贸易和对外承包工程。如投资非洲尚未开发的矿产资源，或通过投建营一体化项目带动对外承包工程如：机场、港口、公路、轨道等交通基础设施项目；电、水、医院等民生项目；垃圾焚烧、污水处理等环保项目；园区（自贸区、工业园）项目等。投资项目的回报在建设+运营阶段，这类投资项目为对外承包工程企业带来了新的商机。由新加坡韦立国际集团、山东魏桥创业集团旗下的中国宏桥集团、几内亚UMS和中国烟台港集团等4家企业组成“赢联盟”（SMB-Winning Consortium）在几内亚成功地投资建设运营了几内亚圣图-胡达铝土矿区+达圣铁路（125公里），一批对外承包工程企业参与了这个项目的建设+运营，取得了共赢的效果。
国有企业和民营企业要加强合作，相互扶持。笔者按照海外营业额将对外承包工程企业分为领军企业（年营业额20亿美元以上）+七个梯队，如第一梯队（年营业额10亿美元以上），第二梯队（年营业额5亿美元以上），第三梯队（年营业额3亿美元以上），第四梯队（年营业额1亿美元以上），第五梯队（年营业额5000万美元以上），第六梯队分包商、第七梯队提供劳务。其中第三梯队以下有不少的民营企业，一些民营企业还入选了全球最大250家国际承包商行列。央企、国企和民企在国际工程市场各有优势，领军企业和第一梯队基本实现了全球经营和投建营一体化的经营格局，走在行业发展的前列，民营企业则处在国别经营和项目经营阶段，在专业方面十分擅长，两者要加强合作，结成战略合作伙伴关系，共同发展。
总包要善待分包、及时支付工程款，分包要维护总包，完成好分包工程。2020年，中国对外承包工程新签合同额2555.4亿美元。其中：排名前10的头部企业新签合同额合计为1553.7亿美元，占全部新签合同额的60.8%；排名前100的骨干企业新签合同额合计为2368.6亿美元，占全部新签合同额的92.6%。从这两组数据可以得出如下结论：一是中国对外承包工程行业集中度越来越高；二是绝大多数企业是作为分包商跟着总包商走出去的；三是总、分包模式是中国对外承包工程企业之间主要合作模式。在中国对外承包工程行业中，只有少量企业一直是总包商，也只有少量企业一直是分包商，绝大多数企业既是总包商，又是分包商。做总包商时，要体谅分包商的难处，做分包商时，要想到总包商的不易。总包商和分包商要加强合作，结成利益共同体，共同处理好和业主、监理的关系。
内容来源|《施工企业管理》杂志 作者：袁立（中国国际工程咨询协会专家委员会副主任委员、中国土木工程集团有限公司原董事长）。仅供交流分享，不代表本公众号立场和对其真实性负责。如涉及文章版权问题，请与我们联系，我们将于第一时间协商版权问题或删除内容！
