大家都认为建设工程中的一个项目经理、项目技术负责人，神一样的职务。项目上各种施工、技术、专业问题都要他来处理完成！ 根据建设工程项目的建设周期，今天总结了他们的工作特点，罗列出以下相关的工作知识内容供施工、监理共同学习： 1、清楚一个项目的工作量有多少。 2、了解一个项目中每一个组成部分的工作难度是怎么样的。 3、对项目中每一个组成部分需要多少时间来完成心中要有数。 4、熟悉同伴们的工作特点和强项所在，有针对性的分派任务。 5、一定要分工明确，让每一个人清楚知道自己要完成哪些内容。这样大家就有了具体的责任感。外来的压力总是让人不舒服的，只有自己知道使劲才能把工作干好。 6、分派工作不能出现灰色地带。灰色地带就等于空白地带，将来是肯定没有人做的。 7、严格控制时间节点，最好具体到每一项工作，每一个人。没有人希望最后两天通宵加班，累得半死不活，所以前期一定要控制，严格控制！ 8、到什么阶段就要完成什么工作。一旦错过了，没有完成的工作就会被放大。 9、找一个参照样本，给大家一个感性的质量标准底线：只能比这个好，这是原则。 10、经常跟大家一起设想更美好的前景，比如完活可以放假或中标多发奖金。这可以有效的放松心情，并在不知不觉中提高工作质量。望梅可以止渴，憧憬能够提神。 11、把工作进度和阶段性成果第一时间向领导汇报，请示意见，少做无用功。所谓一鼓作气，再而衰，三而竭。无用功最影响战斗力和工作状态。 12、闷头干，大傻蛋。 13、让领导知道大家都在干什么。 14、让大家知道领导知道大家都在干什么。 15、肯定同伴的工作成绩，让他们知道你对他们有信心。 16、放手让同伴做工作。事必亲躬不是好领导。人至察则无从。 17、同伴做得好的时候不能吝啬赞美之词。 18、提出不同意见的时候多用商量的语气。 19、经常把领导的表扬转述给同伴。转述的表扬最容易鼓舞士气，哪怕有一些是编的。 20、必要的话把领导的批评转述给同伴。当有一些不负责任的做法自己不能容忍又不方便直说的时候，可以利用“大官”来压一压，但这种做法要慎重，让人不舒服的话最多说一次。 21、同伴之间要坦诚相待，少用阴谋诡计。穿帮一次你就废了。 22、同伴遇到困难要及时提供帮助。小麻烦拖得久了就会变成大麻烦。 23、不要因为事情太小就不屑于一帮。小忙帮得多了就成了大忙。 24、细节见真情。事实上日常工作中本来就没什么大事。 25、跟同伴一起加班。哪怕你什么都不做，但尽量跟他们在一起。有一个主心骨陪着，比一个人加班感觉好很多。加班时遇到问题，最希望第一时间得到解决。 26、加班吃饭主动买单。 27、尽可能多地把自己的烟分给大家抽。 28、不该省的钱不要省。 29、当着领导和甲方的面表扬同伴，让他们觉得很有面子。 30、当着效果图公司、模型公司和平面公司的面表扬同伴，帮助他们树立威信。 31、该要替同伴出面的时候要毫不犹豫地站出来，不能让他们对你失望。 32、少给领导找麻烦。 33、尽可能的报喜不报忧，瞒上不瞒下。领导们都不喜欢听到为难的话。实在有解决不了的难题，不能把困难原封不动的转交给领导，至少提出几个解决方案给他选择。 34、作决策的时候要肯定。你对自己有信心，别人才能对你有信心。 35、该作主的时候要当机立断。不能没有权威，也不能乱用权威。 36、不该作主的时候不能盲目拍板。多请示一句总不会有错，即使出了问题也会有人帮你善后。否则真的会吃不了兜着走。 37、效果图公司、模型公司和平面公司做得好的时候要毫不犹豫地给与表扬。要让他们心情愉快的为你工作。 38、该要拉下脸的时候要狠得下心。说话要有分量，哪怕损一点，不然他们会瞧不起你，以为你好欺负。 39、打一巴掌别忘了再给个甜枣。适当给点压力往往能出好活，但不能让人带着情绪为你工作。 40、表扬人的时候要诚恳，好话也要好好说。 41、批评人的时候要留有余地。给人说急了撂了挑子自己就没有退路了。 42、无论人家做得好不好首先要肯定他们的劳动。每个人都不容易，说话办事要有理，还要有情。 43、说一段自己不太习惯的话的时候最好先彩排一遍。 44、有一些关键的话在出口之前先跟自己说一遍。看看自己听了以后是什么感受，不要一厢情愿，话一出口就收不回来了。 45、勇于承担责任，但不要盲目承担责任。受点委屈有时可以让工作顺利进行，一切以大局为重。 46、可说可不说的话统统不要说。 47、当不知道该说什么的时候就啥也不说。 48、当不知道该说什么还必须要说话的时候就反问一句：你觉得呢？ 49、当不知道该说什么还必须要说话，反问别人又不合适的时候，就不声不响的给大家发一圈烟，然后一根一根的给大家点上。等烟气模糊了彼此面孔的时候，继续啥也不说。 50、对一件事发表评论一定要先从肯定的说起。 51、当犹豫一件事是该自己办还是该别人办的时候，首先想想如果不办会对自己有什么影响，如果会影响到自己就毫不犹豫地出手。 52、水平不高不要紧，认真负责最关键。认真负责本来很容易做到，但现在工作中偏偏这两条最难达到。领导宁可用一个水平不是很高但绝对认真负责的人，也不会用一个水平确实很高但很难认真负责的人。 53、技术上的事再难也容易解决，用人上的事再简单也要慎重。 54、制定计划，分派工作，控制进度，检查成果，这就是负责人要做的工作。 55、不能贪功。功劳首先要归领导，其次归同伴。自己付出的辛苦最好不说，或者少说，或者放在最后说。 56、说成绩的时候要放大说，说辛苦的时候要缩小说。 查看全部

项目管理者应当努力践行“五勤”之道，日进一步，着力提升个人的修养。而个人修养的提升将极大提高项目管理水平，对项目的成功具有重要作用。 《曾国藩全集·家书》中写道：“当官者须有五勤，一曰身勤：险远之路，身往验之;艰苦之境，身亲尝之。二曰眼勤：遇一人，必详细察看;接一文，必反复审阅。三曰手勤：易弃之物，随手收拾;易忘之事，随笔记载。四曰口勤：待同僚，则互相规劝;待下属，则再三训导。五曰心勤：精诚所至，金石亦开;苦思所积，鬼神迹通。” “五勤”之道，浅显易懂且内涵丰富，这是曾国藩个人的修身律己之道，也为后世提供了宝贵的经验。无论为官为商，还是为工为农，“五勤”之道都是修身的必选项。对于项目管理者特别是项目经理来说，“五勤”之道应当成为一种行为习惯、一种自觉追求。 身勤 身体力行，率先垂范，就是身勤。曾国藩在带领湘军十几年中，要求自己早起，无论是什么样的天气，无论是什么样的环境，他一定“闻鸡起舞”，练兵督训，办理各项事务。曾国藩对军中将士说：“练兵之道，必须官弁昼夜从事，乃可渐几于熟。如鸡孵卵，如炉炼丹，未可须臾稍离。” 项目经理在项目上是最高领导，既然是“领”,又是“导”，就要对项目团队成员起到引领、引导和示范的作用。要求下属做到的，自己首先要做到;要求下属不做的，自己一定不去做。倘若只是身居高处，用俯瞰的眼神望着下面，发号施令，颐指气使，就会形成官僚主义而高高在上、得意忘形。只有身先士卒，躬身而下，用做人之实、修身之严要求自己，才能立起标杆、树起榜样，譬如北辰，众星拱之。 眼勤 曾国藩所说的“眼勤”是从细微之处识人。曾国藩指派李鸿章训练淮军时，李鸿章带了三个人求见，请曾国藩分配职务给他们。不巧曾刚好饭后外出散步，李命三人在室外等候，自己则进入室内。等到曾散步回来，李请曾传见三人。曾说不用再召见了，并对李说：“站在右边的是个忠厚可靠的人，可委派后勤补给工作;站在中间的是个阳奉阴违之人，只能给他无足轻重的工作;站在左边的人是个上上之材，应予重用。” 曾国藩看人从细出发，依靠自己积累的经验对人有准确的判断。项目经理要对内进行管理，对外进行协调，接触的人方方面面面的都有，需要炼成一双慧眼。比如酒后还保持清醒稳重的人才叫真正的稳重;不爱常换衣服的人，除了邋遢不爱打扮与清贫之外，性情多半稳重踏实。 手勤 曾国藩所说的“手勤”其实就是要养成一个好习惯。曾国藩一生养成了三个好习惯。第一个是反省的习惯，曾国藩每天都写日记，通过写日记进行修身，反思自己在为人处世等方面存在的不足，通过这样的反省，不断修炼自己。第二个好习惯就是读书，他规定自己每天必须坚持看历史不下十页，饭后写字不下半小时。第三个好习惯是写家书，通过写家书不断训导教育弟弟和子女，在曾国藩的言传身教之下，曾家后人人才辈出。 美国心理学大师威廉•詹姆斯博士曾经说过：“播下一个行为，收获一种习惯;播下一种习惯，收获一种性格;播下一种性格，收获一种命运。”这句话的意思很简单，就是习惯决定命运。习惯的力量是巨大的，人一旦养成了一种习惯，就会不自觉地在这个轨道上运行。如果是好的习惯，则会终生受益;反之，就会在不知不觉中害你一辈子。 例如，项目管理者若能把项目日记完整地记录下来，工程结束后对总结经验和日后的查询将会受益无穷。项目管理者要把好的工作习惯当作一种原则来谈，当作一种使命来做，才能不断地提升自己的修养和能力。 口勤 曾国藩的“口勤”是与人的相处之道。己预立而立人，己欲达而达人，曾国藩口勤不仅仅是对上级和同僚，对下属也会耐心地训导，曾国藩秉持的这种为人处世之道，不仅让他成就了自己，也成就了如李鸿章、左宗棠、张之洞、刘铭传、胡林翼等名臣。 比如某施工单位的项目经理在管理过程中需要协调好建设单位、设计单位、监理单位、专业分包单位、设备材料供应商等相关单位的工作关系，这就需要“口勤”。如果不能很好了解建设方的意图、需要和关注焦点等信息，在项目进行上就很被动，无法找到工作的方向，从而直接影响项目管理部的组织协调效力和项目目标实现的程度，也直接影响建设单位对项目管理工作的满意程度。 心勤 曾国藩所说的“心勤”其实就是坚定的意志品质。曾国藩不管是在科考还是在平定太平军时的“屡败屡战”，都有一种精诚所至的信念在支撑他。从各方面下足功夫，功到自然成。 要做到“心勤”，项目经理就要对自己和团队完成工作任务有必胜的信心，无论在项目过程中遇到什么样的困难，都要一如既往，继续前行。 “勤”字相对应的就是“懒”字，很多人都是被这个“懒”所困，而无法成长。破除“懒”的唯一办法就是“勤”。项目管理者应当努力践行“五勤”之道，日进一步，着力提升个人的修养。而个人修养的提升将极大提高项目管理水平，对项目的成功具有重要作用。 曾国藩曾写过一副对联：“天下断无易处之境遇，人间哪有空闲之光阴?” 与诸位共勉。 查看全部

工程项目的竣工验收是施工全过程的最后一道程序，也是工程项目管理的最后一项工作。它是建设投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核投资效益、检验设计和施工质量的重要环节。竣工验收阶段的主要工作就是对项目质量进行全面的检查与评定，考核其是否达到了项目决策所确立的质量目标：是否符合设计文件所规定的质量标准。经正式验收的项目才可办理交接手续，移交给业主。那么，如何做好工程项目的移交验收工作呢?  一、项目经理层重视、功在平时 搞工程的人大都认为，工程项目的开始和收尾最难干，尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁服活，忙活了半天看不出成绩，没形象。加上临近结束，人心浮动, 和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐实出，远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。验收单位此时卡得也要严些，因为都知道，万一出错的话，没有后季儿好找了。 在这种情况下，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。通常，项目经理会亲自过问。否则，可就惨了。而且，这个项目经理必须是深知其中历害，并有耐心来做此事的人。实际情况也巧了，我经历过的这两个项目，在收尾的时候都换了项目经理，专门负责收尾。收尾之难，之不被愿意做，由此可见一斑。 还有，说是收尾，但收的全是以前的活，所以，尽管收尾工作本身的技巧和努力很重要，但收尾工作做的好坏与否，与平时所做的工作有着更根本的关系，也就是说功在平时。这里的平时之功，不仅指工程建筑物，更指与之相关的各类文档。 二、专人负责、强调计划 因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理层负责，辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉情况者，组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。 收尾要特别强调计划。这个计划应该由负责收尾的人根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，各部门(尤其是合同、技术和施工部门)的会审，确定后下发，严格执行。为保证计划的执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的问题。 三、充分准备 移交验收是个琐碎、重复的工作，所以得有充分的准备。主要是两方面：资料和现场，尤其是资料。资料一定要根据规范要求，准备齐全;现场主要是缺陷修补和验收前的清理。 在准备过程中，尽可能让监理和业主提前介入，发现问题及时解决，如果有个别问题在验收前实在解决不了，要争取他们同意将其列入遗留问题，以求不致因此而延误验收。还有，一般而言，监理和业主是不太希望提前验收的，那么负责验收的人，就需要一二再、再二三地提出验收的要求，要善于利用种种契机，直到取得同意为止。 充分准备成功的标志是什么呢?就是水到渠成的感觉。所有的问题都在验收前就已经解决掉了，真正到验收那一天，只是个形式，签字就行了。 四、协同配合 主要是技术、合同和现场的配合，现场上又主要涉及各个分包商的配合，必须积极、坚决、严格地按验收计划行事。实际执行中，现场配合的难度要大一些：没有一家分包商乐意搞修补，清理这些活，原因很简单：赔钱。这就需要给予耐心细致的说服，讲明利害关系。最好再准备一支自已的修补小分队，关键的时候顶上去。费用当然是从分包商那里扣除。软硬兼施的目的只有一个：把活做了! 查看全部

一、以“商务策划”为导向，提供项目盈利基础        “凡事预则立，不预则废”。项目管理也一样，有一个好的开端，就等于成功了一半。因此，商务策划工作显得尤其重要。        首先，商务策划是项目工作的先行者，应在中标后30天内以审批的《项目策划书》为底板完成商务策划编制工作。通过商务策划的编制与执行，项目明确了赢利点、亏损点和风险点，明晰了项目效益的来源、创造效益的方向以及应该规避的风险，将项目的盈利能力分解到工作中，成为引领工作重点的纲领性文件，为项目盈利奠定坚实的基础。        其次，在整体商务策划的基础上，深化落实专项商务策划书。将专项商务策划进一步分解落实，有制度、有程序、有奖罚，将个人付出与收益紧密联系起来，更有利于营造全员参与氛围。专项商务策划可以引导项目形成“比、学、赶、超”的局面，通过这些形式，将商务策划落地生根，为项目盈利、员工收入增加奠定基础。        因此，合理规划、统筹协调、科学布局、节俭环保将会节约一笔巨大的成本。“兵马未动，草粮先行”就是策划先行实施其后，在策划中对项目进行可行性分析，对地理地质状况进行深入勘探，对所有大临设施进行科学布局，对要素资源进行集中整合调配，对重难点工程的各种风险等做好前期预控，做到未雨绸缪、未战先胜。 二、以“底线管理”为手段，增强项目盈利空间          底线管理，就是对项目的基本要求，解决项目生产进度、经营质量、管理效能的关系中，瞄准制约项目生产的关键矛盾和项目的“短板”而设定的一道警戒线，并通过底线标准的调整来实现项目管理水平不断提升的过程。每个企业都有自己的底线管理，做好项目增强其赢利空间必须严格底线管理，明确底线标准，强化执行力，做到有令则行，有禁则止，真正让“底线”成为一道不可逾越的“红线”，这样才能确保项目有超越领先的强劲发展动力。        第一，所承接工程在经营效益和管理效益进行明确区分的基础上,《目标成本责任书》签订率必须100%，以提高精细化管理水平和增强项目盈利空间，这成为成本管理首要的一条底线。        第二，施工项目中发生的变更、签证等必须以先定价后施工为原则，合同外签证和零星用工等必须进行周清月结。        第三，坚持分供商使用必须先签合同后进场的原则，任何项目都不得突破这条底线，这条底线有力的保障了项目的成本控制。        第四，结算管理中坚持完工项目必须要在三个月内完成结算，否则不予支付工程款，而且以后在任何工程的招标上都取消其投标资格，这条底限有力的促进了结算的进程。        第五，合同单价严禁超过企业下发的控制指导价，特殊情况必须以报告形式上报上级部门审核批准。 三、以“目标责任”为抓手，提升成本盈利水平        项目目标责任制是企业层级以书面形式确定项目的成本、工期、质量、安全等控制目标和管理要求，作为项目开展管理活动的依据，责任期限结束时，企业层级根据项目的工作业绩给予相应的奖励或处罚。多年的实践证明，“目标责任”集责、权、利于一体是推动项目管理的有效手段，做好三方面工作有利于提升项目盈利水平。        施工签订合同后以项目策划为依据，3个月内完成目标责任书的签订，坚决杜绝拖延签订或者项目运行过程中签订等现象。        必须按照目标责任书约定时间以现金形式及时、足额缴纳风险抵押金。          项目经理作为目标的第一责任人，亲自审定目标责任成本，将目标层层分解落实到人，按月召开经济分析活动会，认真及时查找和分析、预警和纠偏、整改和落实问题，并树立诚信的理念，严格按照项目目标责任书进行考核，及时兑现奖励和惩罚。 四、以“完美履约”为目标，提供项目盈利保证        平安履约是底线，正常履约是常态，完美履约是对业主的可持续性服务，这是项目乃至公司奋斗的目标。围绕“完美履约”，主要开展五方面的工作。        做好前期策划。从项目实施的全过程进行整体规划，重点放在资源、技术、商务、管理四方面的策划，结合项目自身情况、外部条件的变化，对项目进行不定期的动态策划，有针对性地进行补充和完善、调整和纠偏。        重视质量安全管理。建立健全质量安全管理体系，明确质量安全管理各级责任人，强化质量安全管理体系和责任目标，形成了“横向到边，纵向到底”的管理模式、管理程序和运行有效的质量管理体系，杜绝质量、安全事故发生，心系安全质量如生命。        强化工期管理。牢固树立“工期就是效益，现场就是形象”的工作理念，精心编制科学的施工方案，严格落实施工网络计划，狠抓分部、分项工序进度，做到以日保周、周保月、月保控制点，以此保证整个工期目标。        创建观摩工地。用精细化管理与先进典型以点带面引领精细化管理标准化示范工地，发挥标杆示范作用。        争创高等级优质工程。通过创高优工程来营造一种整体的市场张力和社会影响，提升企业在社会上的品牌形象。        在国外，特别是欧洲等一些发达国家优秀的建筑企业，80%的业务靠形象、质量、安全和诚信支撑企业品牌，重在履约过程中给业主提供合格的产品和优质的服务，实现完美履约，一诺千金。 五、以“开源节流”为重点，确保项目盈利能力        在“开”字上下功夫，“节”字上想办法，自上而下树立为企业精打细算的责任意识，打造“我为企业、企业为我”的双赢思想，讲究精细化管理的策略和艺术铺就降本增效之路。        把好开源节流就要有“项目效益方圆图”的管理理念，即对外开源管理要“圆”——思路要开拓、方法要多样，在法律及合同约定的范围内追求效益最大化;对内节流管理要“方”——要有规矩，讲究制度流程，管理系统、科学策划、责权清晰、措施到位，在实现工期、质量、安全和环境保护的前提下，各项成本目标控制在合理范围内。深入探究“方圆图”的实施可达到开源节流、降本增效的好效果，确保项目盈利能力。 查看全部

2010年4月14日，华尔街日报一篇文章爆出“丰田管理层派系之争”的消息：丰田汽车公司(ToyotaMotorCorp.)的质量危机暴露并加剧了由来已久的内部不和，这场较量使丰田创始家族与一批职业管理人员对立起来，双方都指责对方令公司陷入了困境。短短几个小时之内，Google相关搜索结果已近两万条。真是一波未平，一波又起，尚未从“质量门”中走出来的丰田汽车公司又陷入了“派系门”。 赫赫有名如丰田这样的跨国公司巨头，公司危机时刻尚未过去，内部怎能再起争斗？显然这是丰田公司内部两大派系长久以来的博弈在关键时刻的凸显，虽然目前这场派系之争的结果如何尚不得而知，但已经给其他公司敲响了一记公司管理的警钟。 一、管理层派系之争的“快乐守恒定律”。 有人的地方就有江湖，这是王家卫电影《笑傲江湖》里的一句经典台词。任何一家公司如果想获得可持续的健康发展，必须遵守公司利益之上的原则。但如果管理层之间在管理目标、管理理念、管理风格、管理手段等方面差异太大，分歧就不可避免。但不管其间有多少风生水起、复杂曲折的桥段，管理层派系之争本质上就是一个博弈（Game）。 管理层之间的博弈，不管谁胜谁败，一个基本的结论就是一方胜的同时就有另一方的败作为代价，因此这是一个零和博弈（Zero-SumGame）。 从公司全局来看，派系之争影响了管理层的凝聚力，消耗了战斗力，纯属于管理内耗，这样的博弈无论结局如何都对整个公司的发展没有任何好处。这种情况也可以形象的解说为“快乐守恒定律”（ConservationofHappiness），即这样的争斗和博弈没有给公司增加任何的“快乐”或者说是“收益”。 因此，汉哲管理咨询观点认为“快乐守恒定律”揭示出了公司管理的一个真相：管理层派系之争注定是一场零和博弈，而且这个博弈的结果并不是皆大欢喜的双赢之道。 二、管理层派系之争的路径演绎。 1.派系之争源于“利”。 任何派系之间的争斗都产生于一个或多个的动机，这个动机可以称为“利”，在博弈中，就成为整个事件的“触媒”，或者是“诱因”。这个“利”，可以狭义的理解为管理层个人升迁、薪酬待遇、企业家名望的提高等，也可以广义的理解为部门利益、分公司利益、甚至是对公司利益不同的理解等。但不同派系的这些利益如果不服从于公司整体长久利益的大“利”，那么一场派系之争已经埋下了伏笔。 2.派系之争起于“谋”。 “利”是一个动机，潜伏于各派系之间，如同一只“看不见的手”在默默的操纵着一切的计划和行动，这一系列的计划和行动串联起来就可以称之为“谋”。“谋”可以理解为各个派系在博弈过程中的“策略”，派系之间的这些“策略”组合起来，其实就是公司派系之间的“游戏规则”，或者说是“潜规则”。因此，“谋”也是派系之争开始的“布局”阶段。 3.派系之争发于“权”。 如果说“谋”是博弈的布局阶段，那么所欠的除了时机以外，至关重要的就是派系的“权”。没有“权”不成其为派系，更不可能成为派系之间博弈的参与者。当派系双方谋断已成，布局已完，那么当时机来临，“权”的使用就成为了真正的博弈工具。同时，“权”的使用也意味着这场博弈已经到了最关键的决策时刻，每个派系都会慎重的考虑。因为，当权力使用完毕的时刻也是尘埃落定，终见分晓的时刻，博弈的结果也已经显现出来。 4.派系之争祸于“裂”。 管理层对于公司来说，相当于“领头羊”的地位，公司发展战略定位、业绩目标的实现、综合效益的提升都依赖管理层团队的团结努力。只有管理层精诚团结，形成核心凝聚力，整个公司才能在管理层的带领下形成核心竞争力。而派系之争无形之中会离间这种团结，瓦解公司核心竞争力，最终将公司带入一条四分五裂的不归路。试想一下，管理层派系之间忙于明争暗斗，你来我往，在进行重大决策时如何能够将公司利益而不是本派利益放在第一位？在管理实践中又如何做到从公司角度而不是本派角度出发看问题？派系之争，最后的结果无论是哪一派获胜，对公司的影响都是造成分裂而不是产生凝聚。 5.派系之争止于“衡”。 派系之争，是一种管理内耗，轻者消耗公司的元气、短期管理混乱，重者则会造成管理层动荡、公司业绩下滑、股东员工收益降低、品牌形象受损等等不良后果。从公司治理的角度来说，当一个公司内部的利益、权力配比出现失衡时，派系就会产生，经过一番博弈，最终达到一个新的平衡。因此公司的管理，其关键在于形成一个动态的相互制衡的平衡机制，而这个机制只应服从于公司的利益。只要公司的管理层统一观念，将公司利益放在第一位，派系之争不会无端产生。 三、管理层派系之争的化解之道。 派系之争是公司管理的大敌，但只要冷静分析，是可以找出化解之道的。公司的核心是人才，管理层则是管理人才的人才，因此汉哲管理咨询的观点是公司的管理归根结底是人的管理，最重要的是建立起一套公司战略导向的人力资源管理体系（SHRM）。从理念的层面来说，管理层派系之争的化解可以分解为以下四点： 1.文化层面融解之道。 企业文化是公司最深层次的理念，每家公司都有其独特的文化理念，这种独特的理念需要全公司的高度认同。一家公司的企业文化是其创立、成长历程中逐渐形成的性格和精神，这种性格和精神是对管理层认识层面的凝聚，是将管理层统一到公司利益至上这个观念下的一面旗帜。因此，企业文化建设也是化解管理层观念差异和行为差异的重要手段，好的企业文化是能够形成公司凝聚力的。 2.战略层面指引之道。 发展战略是公司前进的方向，是管理层努力的目标。管理层之所以出现派系，很重要的原因就是对公司发展战略的认识差异或者理解差异。一个好的战略应该是能够将公司带上一个新的发展台阶，并且目标明确可细分。这样，管理层才能够在战略的指引下，明确分工，各司其职，朝着一个方向努力，公司组织架构由此而清晰明了。也就不易出现管理层之间利益、权力配比的失衡，造成派系之争。 3.制度层面规制之道。 无规矩而不成方圆，制度就是公司内部为了实现目标而制定的“游戏规则”，这个规则的制定是为了形成一种环境，让彼此之间的行为可预期。公司的管理层既是这个规则的制定者，也是执行者，因此在制度的制定时，就应预想到如何让制度成为预防内部派系之争的有效手段。比如公司的岗位职责制度、招聘制度、绩效管理制度、薪酬制度、选拔任免制度等等，都应服从于公司的发展战略，通过管理层共同制定的这些制度来约束“权”的滥用，达到约束派系行为的目的。 4.机制层面保障之道。 制度是固化的行为规范，而机制则是流动的行为保障。制度的生命力在于执行，执行力是保障公司战略目标实现的关键所在。在复杂的管理实践中，管理层之间难免出现分歧，如果没有健全的机制疏导化解这种分歧，那么分歧必然积累成为派系之争。而如果有完善的争端解决机制、矛盾化解机制、危机处理机制等，管理层之间的分歧大多会化解于无形之中，而不会在日后造成严重后果。因此，完整、有效的问题解决机制是化解管理层派系之争的保障之道。 查看全部

在项目管理的过程中，会存在许多动态的因素，这些因素会让项目走向失败。项目管理者应该谨记，如果出现了这四种迹象，要急速刹车，从长计议，暂停项目。 你看过《Rush》这部获奖电影吗？电影里，F1世界冠军赛车手，奥地利的尼基·劳达，在风险管理方面给他的顶级竞争对手，来自英格兰的詹姆斯·亨特上了一课。劳达先生讲述，他掌控着20%这一风险因素，任何环境因素产生的风险超过这一因素都可能导致死亡事故。在赛季的最后一场比赛，当劳达先生感觉风险太大时，在暴风雨中他停下了比赛。这一举措将最高奖项拱手让给了亨特先生，但劳达先生对把车停在路旁的举措并不后悔。后来，他比亨特先生获得了更多的世界冠军。 项目就像赛车一样复杂，周边存在着许多动态因素。同样跟比赛一样，知道何时需要暂停项目从长远角度来看是最好的。下面四种迹象就需要暂停项目。   1、累积的重大问题没有解决途径通常，我们在项目进行过程中，能获得并确定对问题的解决途径。这些途径有时候包括将问题上升到更高领导层面。然而，一旦项目有了很多问题并且无法确定解决途径时，项目就达到了一个点，这些无解的问题会影响当前跟后续的项目活动。   2、关键或者多个角色人员未到位我们都面临着为项目团队及时筹建找到合适水平和技能的资源的挑战。对于某些特殊的技能，寻找到合适的资源可能需要几周，这也是为什么现在很多项目经理把员工到位时间编入到他们的项目计划中。一旦项目的关键角色或者多个角色空缺，一般晚于计划的员工到岗时间3周或者4周就会开始引起项目的拖延。由于本该开始的任务因为没有资源去实施，这种拖延就发生了。   3、缺少发起人我经历过发起人由于各种原因突然退出的项目，我也经历过项目发起人不愿再赞助项目的情形，这两种情形下，你需要快速地找到新的项目发起人。没有发起人，项目就没有了关键决策者引导项目向长远发展。典型的补救措施是依旧保持在项目上工作，发起人角色的缺失将引发组织缺少对项目的关注度，并最终导致失败。   4、不明确的或者变化着的成功标准项目的成功标准必须被清楚地理解，然而，有时项目发起人的变化、商业环境的变化、其他内部/外部因素的变化会引起项目成功因素的重大变化。如果成功标准的任何一项发生变化，都是暂停项目的好时机。基于新的成功标准，与项目领导者团队重新制定一份关于项目活动、进度、资源、预算的新计划。就像评价项目成果一样，评价我们项目经理通常根据取得的项目进展程度，与此同时，当项目面临高风险，能够适时停止项目的能力也应被评判。尽管这项能力看起来像个弱点，但停止一个将会引起太多风险的项目，并且重新调整项目的方向，可以减少潜在的总体成本，保留项目有价值的提议。 查看全部

一、封面 1、封面格式是否与招标文件要求格式一致，文字打印是否有错字。 2、封面标段、里程是否与所投标段、里程一致。 3、企业法人或委托代理人是否按照规定签字或盖章，是否按规定加盖单位公章，投标单位名称是否与资格审查时的单位名称相符。 4、投标日期是否正确。 二、目录 1、目录内容从顺序到文字表述是否与招标文件要求一致。 2、目录编号、页码、标题是否与内容编号、页码（内容首页）、标题一致。 三、投标书及投标书附录 1、投标书格式、标段、里程是否与招标文件规定相符，建设单位名称与招标单位名称是否正确。 2、报价金额是否与“投标报价汇总表合计”、“投标报价汇总表”、“综合报价表”一致，大小写是否一致，国际标中英文标书报价金额是否一致。 3、投标书所示工期是否满足招标文件要求。 4、投标书是否按已按要求盖公章。 5、法人代表或委托代理人是否按要求签字或盖章。 6、投标书日期是否正确，是否与封面所示吻合。 四、修改报价的声明书（或降价函） 1、修改报价的声明书是否内容与投标书相同。 2、降价函是否按招标文件要求装订或单独递送。 五、授权书、银行保函、信贷证明 1、授权书、银行保函、信贷证明是否按照招标文件要求格式填写。 2、上述三项是否由法人正确签字或盖章。 3、委托代理人是否正确签字或盖章。 4、委托书日期是否正确。 5、委托权限是否满足招标文件要求，单位公章加盖完善。 6、信贷证明中信贷数额是否符合业主明示要求，如业主无明示，是否符合标段总价的一定比例。 六、报价 1、报价编制说明要符合招标文件要求，繁简得当。 2、报价表格式是否按照招标文件要求格式，子目排序是否正确。 3、“投标报价汇总表合计”、“投标报价汇总表”、“综合报价表”及其他报价表是否按照招标文件规定填写，编制人、审核人、投标人是否按规定签字盖章。 4、“投标报价汇总表合计”与“投标报价汇总表”的数字是否吻合，是否有算术错误。 5、“投标报价汇总表”与“综合报价表”的数字是否吻合，是否有算术错误。 6、“综合报价表”的单价与“单项概预算表”的指标是否吻合，是否有算术错误。“综合报价表”费用是否齐全，特别是来回改动时要特别注意。 7、“单项概预算表”与“补充单价分析表”、“运杂费单价分析表”的数字是否吻合，工程数量与招标工程量清单是否一致，是否有算术错误。 8、“补充单价分析表”、“运杂费单价分析表”是否有偏高、偏低现象，分析原因，所用工、料、机单价是否合理、准确，以免产生不平衡报价。 9、“运杂费单价分析表”所用运距是否符合招标文件规定，是否符合调查实际。 10、配合辅助工程费是否与标段设计概算相接近，降造幅度是否满足招标文件要求，是否与投标书其他内容的有关说明一致，招标文件要求的其他报价资料是否准确、齐全。 11、定额套用是否与施工组织设计安排的施工方法一致，机具配置尽量与施工方案相吻合，避免工料机统计表与机具配置表出现较大差异。 12、定额计量单位、数量与报价项目单位、数量是否相符合。 13、“工程量清单”表中工程项目所含内容与套用定额是否一致。 14、“投标报价汇总表”、“工程量清单”采用Excel表自动计算，数量乘单价是否等于合价（合价按四舍五入规则取整）。合计项目反求单价，单价保留两位小数。 七、对招标文件及合同条款的确认和承诺 1、投标书承诺与招标文件要求是否吻合。 2、承诺内容与投标书其他有关内容是否一致。 3、承诺是否函盖了招标文件的所有内容，是否实质上响应了招标文件的全部内容及招标单位的意图。野猪在招标文件中隐含的分包工程等要求，投标文件在实质上是否予以响应。 4、招标文件要求逐条承诺的内容是否逐条承诺。   查看全部

为什么使用责任矩阵 项目需要完成的任务往往千头万绪，参与项目的部门与个人又五花八门，为此需要一种手段将任务落实到相应的人头上，确保每个任务都有相应的人员去负责和完成，这便是人员分工。责任矩阵(Responsibility Matrix, RM)就是一种将工作任务分配、落实到项目执行组织的相关职能部门或个人，并明确表示出其角色、职责和工作关系的矩阵图形。它以项目的工作任务为行，以组织单元(部门或个人)为列，用字母或特定的符号表示相关部门或个人在不同工作任务中的角色或职责，简洁明确地显示出项目人员的分工情况。通过责任矩阵，项目的各项工作都能落实到具体的责任人，确保项目因岗设人，人人有事做，事事有人负责，从而避免责任不清而出现的无人负责、推诿扯皮的现象。 责任矩阵有哪些作用 ◆将项目的具体任务分配、落实到相关的人员或职能部门，使项目的人员分工一目了然，每个成员都能明确各自的职责； ◆清楚地显示出项目执行组织各部门或个人之间的角色、职责和相互关系，避免责任不清而出现的推诿、扯皮现象； ◆可以充分考虑任务执行人员的工作经验、教育背景、职业资格、兴趣爱好、年龄性别等特征进行分工，确保最适当的人去做最适当的事，从而提高工作和项目管理的效率； ◆有利于项目经理从宏观上看清任务的分配是否平衡、适当，以便进行必要的调整和优化，确保项目人力资源得到充分、有效的使用； ◆确保项目因岗设人，机构精炼； ◆便于就人员分工情况与项目利益相关者进行沟通，使大家都知道各自的角色与职责，并且达成共识。 责任矩阵怎么用 (1)召集项目小组成员运用头脑风暴法或工作分解结构(WBS)等工具列出需要完成的项目任务，如果已经有了项目的WBS，则可以直接用WBS中的工作包。注意要尽可能把任务分解到可由一个人单独完成，完成这项工作可以有且只能有一个交付结果，任务分解不彻底难以落实到人头上，或者可能导致人员分工出现混乱的情况。 (2)列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部门名称，并且搞清楚这些人员的教育背景、工作经验、性格特征以及能够用在项目上的工作时间情况，以便在分工时予以考虑。 (3)以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为列，画出相互关系矩阵图。 (4)在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示任务与执行者的责任关系，任务执行者在项目管理中通常有三种角色和职责——直接责任、参与以及审批，用字母表示为A——审批，R——直接责任，I——参与。 (5)检查各个部门或人员的任务分配是否均衡、适当，是否有过度分配或者分配不当的现象，如有必要则做进一步的调整和优化。 (6)将责任矩阵与项目成员沟通，让每个人都明白自己在项目中的任务和要求，确保他们明确各自的角色和承担的责任，获取他们的承诺，从而确保项目各项任务的完成。 (7)将责任矩阵与相关的职能部门经理沟通，让职能部门经理清楚他们部门的人员在项目中承担的工作任务和职责，以及项目对这些工作任务的要求，以便最大程度地得到职能部门的支持。 (8)必要时，还要将责任矩阵与客户沟通，获得客户的认可和确认。 案例 下面的例子是某软件开发项目的责任矩阵，最左列是任务分解后的WBS工作包，右列是参与项目的人员，这是一个规模较小的项目，只有项目经理、一个系统设计师和一个程序员参与，他们的角色和职责用三个字母A,R和I表示。这里A表示审批，也就是任务完成后由这个人签字把关，R表示直接责任，也就是这个人负责具体执行该任务，I表示参与，也就是这个人为任务的直接责任人提供信息、行政、后勤等方面的支持和帮助。 作者|周小桥 来源|项目管理技术，原文标题《责任矩阵：人员分工》 查看全部

厉害了，我们的桥！ 这是全球最长的跨海大桥 港珠澳大桥主桥全长22.9公里，由钢箱梁和混凝土构成。每一点温度的变化、每一次汽车的碾压、刹车等，都会造成桥面板伸缩和位移。因此，在港珠澳大桥主桥桥面板之间，共设有79道0.32米到1.76米不等的伸缩缝。 港珠澳大桥管理局工程管理部副部长景强介绍—— 在疲劳荷载、温度和刹车制动力等多项重因素作用下，伸缩缝的耐久性是对港珠澳大桥120年设计使用寿命的一个重要考验。所以安装必须慎之又慎，必须保质保量。 港珠澳大桥模束式伸缩缝安装项目经理田欣介绍—— 每道伸缩缝的规格都要涵盖历史最低气温和最高气温对应下的长度，也只有掌握伸缩缝在安装温度下的长度、精度，才能精确对位。 港珠澳大桥长达22.9公里的主桥桥梁今日将全面贯通，9月27日上午，大桥主体工程桥梁工程贯通仪式举行，另有乘车巡览活动。 继6月29日主桥合龙之后，港珠澳大桥主体工程的桥梁工程（简称“主桥工程”）日前完成了最后一道伸缩缝的安装。港珠澳大桥主体工程建设进入了收官之战。 港珠澳大桥通车后，珠海至香港的交通时间将由现在的水路约1小时，陆路3小时以上，缩短至20-30分钟内，首次实现珠海、澳门与香港的陆路对接，将极大缩短港珠澳三地间的距离。 伸缩缝的全部安装完成，意味着港珠澳大桥主体桥面实现了全线贯通。接下来，主桥工程将全面进入桥面铺装阶段。 港珠澳大桥总长55公里，是世界最长跨海大桥，包括海中桥隧主体工程、三地连接线及口岸。其中，主体工程部分除22.9公里的桥梁外，还有6.7公里的海底隧道，以及连接隧道和桥梁的东西人工岛。主体桥梁工程又包括青州航道桥、江海直达船航道桥、九洲航道桥三座通航斜拉桥和20公里的非通航孔桥。 为了满足珠江口水利防洪要求，港珠澳大桥主桥工程共有190个桥梁承台埋入了海床面下，最大限度地减小了阻水率，同时还提高了港珠澳大桥的非通航孔桥桥墩防撞能力，并且更为美观。 在景观设计上，港珠澳大桥三座通航斜拉桥各具特色。青州航道桥桥塔采用了简洁的“中国结”造型，江海直达船航道桥三座桥塔则为海豚造型，而最靠近珠海市情侣路的九洲航道桥桥塔则为风帆造型。三种桥塔的造型实现了功能与景观的统一，已成为港珠澳大桥的标志性景观。 “中国标准”走向世界 2012年7月，港珠澳大桥主桥工程首个施工单位进场，迄今4年多的时间中，产生了一系列新技术、新材料、新设备，在多个领域填补了我国行业标准和国家标准的空白，形成了走向世界的“中国标准”，并被其他国家采纳。 钢箱梁制造方面 港珠澳大桥大规模地采用了工厂化制造，3年内完成了42吨钢箱梁的生产和拼装；非通航孔桥承台墩身和组合梁桥面板的预制也全面贯彻“大型化、工厂化、标准化、装配化”的建设理念，分别在中山、东莞建立预制基地。 海上装配技术和安装工艺 海上墩台的安装，三个土建标段分别采用了三种不同方法——大型钢圆筒围堰干法、分离式胶囊柔性止水法、无底双臂钢围堰法，三种方法各具特色，自成体系。 江海直达航道桥三座海豚塔安装 每座海豚塔采用两台大型浮吊船协同作业，将2000多吨的钢塔在空中翻转，最后精确定位在承台上，其整个吊装工艺研究历时两年，历尽艰险，属世界首创。 韦东庆说： “ 港珠澳大桥的建设吸收了很多国际桥梁界的先进理念，同时，港珠澳大桥的很多标准也已走向国际，可以说，港珠澳大桥已经成为一个国际化合作的平台。 港珠澳大桥建设引起了国际桥梁界的关注，吸引了一批国际一流的桥梁专家和建设团队前来参与。目前，共有来自8个国家的专家和团队参与到港珠澳大桥的建设当中，他们当中有设计大师、质量顾问和技术咨询专家，不仅带来了新的科技和施工工艺，也带来了新的管理理念，更让港珠澳大桥的影响扩散至海外。   查看全部

当前，世界经济复苏步伐艰难缓慢，全球市场需求总体偏弱，国际原油和大宗原料价格低迷，能源发展呈现新的特征。我国经济发展步入新常态，工业经济深度调整还将继续，节能减排形势日趋严峻。十三五 时期我国煤化工发展环境复杂，有利条件和制约因素相互交织、潜力和压力并存。 从国家战略需求看，发展煤化工是必然选择。缺油、少气、煤炭资源相对丰富 的资源禀赋决定了我国以煤为主体的能源结构，油气保障能力较低。现代煤化工产业能够部分替代我国石油和天然气的消费量，促进石化行业原料多元化，为国家能源安全提供战略支撑，为石油安全提供应急保障。 从市场需求来看，我国对清洁油品、天然气及石化基础原料有巨大刚性需求。成品油市场要实现供需平衡，汽油仍有较大增长空间。天然气市场仍存缺口，需要进口管道天然气和液化天然气，发展煤制天然气可作为其有效补充。乙烯、丙烯当量消费仍存在较大缺口，国内聚乙烯、聚丙烯需求增长绝对值依然较大。芳烃，尤其是对二甲苯，市场供应严重不足。 从国际油价波动对煤化工的影响来看，全球石油市场供应宽松，影响国际原油价格的因素复杂多变。国内外多家机构预测，国际原油价格可能在一定时期内维持低位运行，由于投资及成本构成的差异，低油价对煤化工的影响大于对石油化工的影响。 从环境保护要求来看，随着新环保法及多项法规陆续出台，煤化工项目将执行能源、化工领域现行最严格或更高的环保标准。我国实施碳交易或开征环保税已是大势所趋，这将影响煤化工产业的整体竞争力，过高的税赋可能对煤化工产业形成致命打击。 面对挑战，煤化工产业发展应遵循科学规划、优化布局、合理控制产业规模的原则，强化生态红线，加强自主创新，积极开展升级示范工程，推动产业集约化发展、低碳发展、安全和可持续发展。 完善煤化工产业科学布局，需要统筹考虑区域资源供给、环境容量、生态安全、交通运输、产业基础等因素，结合国家大型煤炭基地开发，以石油替代产品和石油安全应急保障能力建设为重点，在蒙东伊敏、蒙西大路、新疆准东、新疆伊犁、陕北、宁东-上海庙、云贵、安徽两淮等中西部地区建设大型煤化工产业基地，形成与东部石化产业互补的产业格局。 煤化工产业同时要加大科技投入，加强产学研用协同创新，围绕制约煤化工产业发展的重大关键共性技术和重大装备开展科技攻关。比如，开发大型先进煤气化技术;研发高附加值煤制化学品、特种油品新产品，延伸现代煤化工产业链、拓宽产品幅;研究低阶煤清洁高效分级分质利用关键技术，解决工程化问题。 查看全部