工程总承包企业如何科学建立“项目经理负责制”？
“项目经理负责制”在工程建设界是一个时髦的口号，但许多企业应用时实际效果不怎么样。衡臣认为：工程总承包企业要想让项目经理负责制真正发挥作用，需要注意以下5个方面：
（一）提高项目经理的地位
依衡臣的观察，项目经理地位比较高的总承包企业履约能力比较强。大家想想，总承包工程的项目经理是工程项目的总指挥，地位不高如何整合调动资源？如何让内部和外部干系人协调一致？
因此，在工程总承包企业，应该将项目经理视为企业中层干部管理，明确项目经理的江湖地位。
（二）项目经理得有参与组阁权和经济分配权
所谓项目经理有参与组阁权，说白了就像国务院组阁一样：谁当副总理（项目副经理）上级领导您得争求我意见，不能你想派谁就派谁；谁当各部委部长（项目部岗位经理）我得有任命权（提名大家可以协商）和合理更换权，毕竞“一个好汉三个帮”，项目核心团队我得找几个好人来帮帮我。
项目经理对下属应该有经济分配权，在总包企业特别敏感，但要想做好项目工作，没有经济权人家不听你的啊！特别在矩阵管理模式下，项目部成员来自各生产和管理部门，接受项目经理和部门负责人双重领导，您说这些员工会更听谁的？
我跟你说：谁有权对他们进行经济处罚、谁负责给他们发奖金，他们就听谁的！
（三）项目经理负责制，不等于项目经理“一言堂”
实现项目经理负责制，是不是项目上什么事件都是项目经理说了算？凡事过即错，太绝对是不行的，项目经理也不可能是神仙，一些对实现项目目标有重大风险的事项，企业层面必须对项目部（项目经理）进行管控。
因此，企业得明确对项目经理的授权，可采用编制《总承包项目行政授权管理规定》的方法在企业项目管理体系中将其固化下来。不客气的说，没有将组织授权以体系和制度固化下来的总承包企业，不是一个成熟的企业。
项目经理不能“一言堂”，还体现在总承包项目部内部管理模式上。什么意义？在项目上我还不能说了算！那还叫什么项目经理负责制？！
项目许多方面，项目经理可以说了算，但不能一言堂！
举个例子大家就明白了：
项目部设计经理提出调整某个方面的技术标准，如果项目经理直接批准了这就是“一言堂”；如果项目经理批准前让项目部岗位经理们评估评估，项目经理再作决策，那就不是一言堂，而是“民主集中制”。
（合同经理评估是否低于或高于总包合同要求；费控经理分析谁从中受益，咱们不能干超过合同标准，自己增加成本业主受益的事啊，当然可以索赔没问题啊；进度控制经理评估这样的变更对项目进度的影响；施工经理评估技术变更后的可施工性。这样才更加有利于项目经理科学决策！）
从管理学的角度看，这就是项目部矩阵式管理模式下，实行专业化与科学决策的重要体现。
进一步有人还担心项目经理“一意孤行”继续搞“一言堂”，别担心，衡臣有办法：
衡臣在项目上建立了形容为“明告状”的项目备忘录制度，具有以下特点：
1）当某个岗位经理对项目经理的决策有严重异议时，岗位经理可就此决策以备忘录的方式提出自己的观点；
2）备忘录主送项目经理，抄送岗位经理企业所在部门的负责人。
建立这种机制的目的，是为帮助上级纠错创造了条件，抄送给岗位经理部门负责人是期望部门领导进行专业评判，必须时参与该决策事项的协调。这种机制成功帮助衡臣避免了在某项目施工招标模式决策方面的重大错误。
为了避免下属滥用这种权力，在《项目备忘录管理规定》中明确要求：下属向上级提出备忘录不能仅仅提出问题，还应对问题进行分析並提出解决问题的建议。否则，上级有权拒收备忘录。
（四）项目经理要有考核和被考核权
项目经理负责制下，企业给项目经理这么多权力，当然要对项目经理提出目标。目标提出了，大家都明白，企业必须建立对总承包项目经理部和项目经理的考核机制，但如何科学设置考核机制呢？衡臣建议如下：
1）以过程考核保结果
总承包项目往往周期很长，必须明确过程关键节点（合同里程碑节点），按期完成里程碑节点工作对项目部（项目经理）进行奖励，未完成则没有奖，滞后超过允许偏差则进行处罚。
但根据总承包项目关注最终结果的特点，当项目部（项目经理）采取措施在下个节点将前面滞后的进度赶回来的情况下，应将以前的滞后罚款部分返回，以前节点计划奖励再次部分发放。
偏差纠正得越快，返回以往罚款和再次发放以往计划奖励部分就越多。这种过程考核模式可以说是总承包合同模式所独有的，大家仔细思量思量！
2）以年度考核促提高
有了过程考核后年度考核什么？
衡臣认为年度考核宜考虑以下几个方面：
第一是考核年度目标完成情况，例如安全目标、质量目标、营业收入和年度预期利润，目的是将项目目标和企业目标有机的联系起来。
第二是考核总承包项目部规范化管理水平，目的是促进提高企业和项目部的项目管理水平。
第三考核分为对项目部的考核和对项目经理的个人考核。对项目部的考核采用多项目对比考核的方式，对项目经理的个人考核采用360度（项目主管领导、下属、项目管控部门领导和项目生产部门领导）考核方式（规定权重）。
对项目部的考核，横向比较，以奖励先进项目部为主；对项目经理的考核不作横向比较，以考核抵押金为基础，视考核得分高低按一定规则扣罚抵押金或“返回抵押金+奖励”。
3）“结项考核”论功行赏
对于总包企业而言，总承包建设模式下最重要的特点之一就是“结果好才是真的好！”，因此设置科学的结项考核机制尤为重要。衡臣认为应注意以下几点：
第一：结项考核应向项目部核心团队和杰出贡献者倾斜！千万不能撒胡椒面人人有份。
从管理学的角度，结项考核机制主要是为了促进项目核心团队齐心协力，为实现项目取得好的结果而努力奋斗！
第二：结项考核额度应按经营结果，实现梯级奖罚、以奖为主的原则。
罚是将以往过程考核得到的奖励按一定比例扣减，因为过程再好结果不好对企业也是不可接受的；奖励原则当然是结果越好奖励越多，但纯粹按固定比例提成的方式会带来很多问题（例如，国企由于工资总额限制导致无法实现），因此，宜随成本结余提高，适度降低提成比例，且设置最高奖励限额。
第三：对做得特别好的项目设置“特殊贡献奖”，分成项目部特殊贡献奖和个人特殊贡献奖。
前面讲了企业对项目部和项目经理的考核要点，那么项目经理要有那些考核别人的权力呢？
1）项目经理要有作为下属参与考核领导（项目主管领导和部门领导）的权力。授于项目经理这样的权力是为了促进领导有所担当，对项目提供有效的支持！如果大多数项目经理考核打分都低，那领导真该好好反省了。
2）项目经理要有对项目部核心团队成员的考核权，在矩阵式管理模式下，项目经理的考核权重应高于成员派出部门的领导，这样项目经理才能保持对项目部核心成员的控制力。
3）项目经理要有对企业内部生产部门和项目管控部门领导考核的参与权，项目经理与这些领导相互考核有利于项目权力与部门权力之间的制约平衡。
此外，项目经理还应具有企业对项目部考核奖励的分配权。
（五）项目经理应有“便宜行事”权
俗话说“将在外君命有所不受”。
企业有许多制度、有许多流程，项目经理当然应该遵守，但紧急情况下怎么办？许多项目经理最头痛的是项目解决问题急需获得某项批准，而企业管控部门和职能部门仍在有条不紊的走着漫长的流程，真是欲哭无泪！
这里衡臣提供一个全新的管理办法，叫做“例外转序”。
“例外转序”具有以下特点：
1）“例外转序”只有在事件比较紧急情况下，且对项目有重大影响时方可使用，因此每次提出“例外转序”应提出专项分析报告。
2）“例外转序”的本质是在某个单项上改变了企业批准流程，由矩阵式管控模式改变为直线制，从而缩短流程、提高决策效率。
3）为了避免“滥用”例外转序，应建立“后评估”机制。例外转序决策时将许多管控部门短路了，但这些管控部门将参与决策实施后的“后评估”，如果项目经理滥用这项权力将在后评估时得到评价，这一条非常重要。
作者：衡乔，工程总承包之家一线创作人，自由职业者
话梅糖工程任务众包、网络工作室、线下工作室、工程实习、企业降本利器、招聘服务、找工作
（一）提高项目经理的地位
依衡臣的观察，项目经理地位比较高的总承包企业履约能力比较强。大家想想，总承包工程的项目经理是工程项目的总指挥，地位不高如何整合调动资源？如何让内部和外部干系人协调一致？
因此，在工程总承包企业，应该将项目经理视为企业中层干部管理，明确项目经理的江湖地位。
（二）项目经理得有参与组阁权和经济分配权
所谓项目经理有参与组阁权，说白了就像国务院组阁一样：谁当副总理（项目副经理）上级领导您得争求我意见，不能你想派谁就派谁；谁当各部委部长（项目部岗位经理）我得有任命权（提名大家可以协商）和合理更换权，毕竞“一个好汉三个帮”，项目核心团队我得找几个好人来帮帮我。
项目经理对下属应该有经济分配权，在总包企业特别敏感，但要想做好项目工作，没有经济权人家不听你的啊！特别在矩阵管理模式下，项目部成员来自各生产和管理部门，接受项目经理和部门负责人双重领导，您说这些员工会更听谁的？
我跟你说：谁有权对他们进行经济处罚、谁负责给他们发奖金，他们就听谁的！
（三）项目经理负责制，不等于项目经理“一言堂”
实现项目经理负责制，是不是项目上什么事件都是项目经理说了算？凡事过即错，太绝对是不行的，项目经理也不可能是神仙，一些对实现项目目标有重大风险的事项，企业层面必须对项目部（项目经理）进行管控。
因此，企业得明确对项目经理的授权，可采用编制《总承包项目行政授权管理规定》的方法在企业项目管理体系中将其固化下来。不客气的说，没有将组织授权以体系和制度固化下来的总承包企业，不是一个成熟的企业。
项目经理不能“一言堂”，还体现在总承包项目部内部管理模式上。什么意义？在项目上我还不能说了算！那还叫什么项目经理负责制？！
项目许多方面，项目经理可以说了算，但不能一言堂！
举个例子大家就明白了：
项目部设计经理提出调整某个方面的技术标准，如果项目经理直接批准了这就是“一言堂”；如果项目经理批准前让项目部岗位经理们评估评估，项目经理再作决策，那就不是一言堂，而是“民主集中制”。
（合同经理评估是否低于或高于总包合同要求；费控经理分析谁从中受益，咱们不能干超过合同标准，自己增加成本业主受益的事啊，当然可以索赔没问题啊；进度控制经理评估这样的变更对项目进度的影响；施工经理评估技术变更后的可施工性。这样才更加有利于项目经理科学决策！）
从管理学的角度看，这就是项目部矩阵式管理模式下，实行专业化与科学决策的重要体现。
进一步有人还担心项目经理“一意孤行”继续搞“一言堂”，别担心，衡臣有办法：
衡臣在项目上建立了形容为“明告状”的项目备忘录制度，具有以下特点：
1）当某个岗位经理对项目经理的决策有严重异议时，岗位经理可就此决策以备忘录的方式提出自己的观点；
2）备忘录主送项目经理，抄送岗位经理企业所在部门的负责人。
建立这种机制的目的，是为帮助上级纠错创造了条件，抄送给岗位经理部门负责人是期望部门领导进行专业评判，必须时参与该决策事项的协调。这种机制成功帮助衡臣避免了在某项目施工招标模式决策方面的重大错误。
为了避免下属滥用这种权力，在《项目备忘录管理规定》中明确要求：下属向上级提出备忘录不能仅仅提出问题，还应对问题进行分析並提出解决问题的建议。否则，上级有权拒收备忘录。
（四）项目经理要有考核和被考核权
项目经理负责制下，企业给项目经理这么多权力，当然要对项目经理提出目标。目标提出了，大家都明白，企业必须建立对总承包项目经理部和项目经理的考核机制，但如何科学设置考核机制呢？衡臣建议如下：
1）以过程考核保结果
总承包项目往往周期很长，必须明确过程关键节点（合同里程碑节点），按期完成里程碑节点工作对项目部（项目经理）进行奖励，未完成则没有奖，滞后超过允许偏差则进行处罚。
但根据总承包项目关注最终结果的特点，当项目部（项目经理）采取措施在下个节点将前面滞后的进度赶回来的情况下，应将以前的滞后罚款部分返回，以前节点计划奖励再次部分发放。
偏差纠正得越快，返回以往罚款和再次发放以往计划奖励部分就越多。这种过程考核模式可以说是总承包合同模式所独有的，大家仔细思量思量！
2）以年度考核促提高
有了过程考核后年度考核什么？
衡臣认为年度考核宜考虑以下几个方面：
第一是考核年度目标完成情况，例如安全目标、质量目标、营业收入和年度预期利润，目的是将项目目标和企业目标有机的联系起来。
第二是考核总承包项目部规范化管理水平，目的是促进提高企业和项目部的项目管理水平。
第三考核分为对项目部的考核和对项目经理的个人考核。对项目部的考核采用多项目对比考核的方式，对项目经理的个人考核采用360度（项目主管领导、下属、项目管控部门领导和项目生产部门领导）考核方式（规定权重）。
对项目部的考核，横向比较，以奖励先进项目部为主；对项目经理的考核不作横向比较，以考核抵押金为基础，视考核得分高低按一定规则扣罚抵押金或“返回抵押金+奖励”。
3）“结项考核”论功行赏
对于总包企业而言，总承包建设模式下最重要的特点之一就是“结果好才是真的好！”，因此设置科学的结项考核机制尤为重要。衡臣认为应注意以下几点：
第一：结项考核应向项目部核心团队和杰出贡献者倾斜！千万不能撒胡椒面人人有份。
从管理学的角度，结项考核机制主要是为了促进项目核心团队齐心协力，为实现项目取得好的结果而努力奋斗！
第二：结项考核额度应按经营结果，实现梯级奖罚、以奖为主的原则。
罚是将以往过程考核得到的奖励按一定比例扣减，因为过程再好结果不好对企业也是不可接受的；奖励原则当然是结果越好奖励越多，但纯粹按固定比例提成的方式会带来很多问题（例如，国企由于工资总额限制导致无法实现），因此，宜随成本结余提高，适度降低提成比例，且设置最高奖励限额。
第三：对做得特别好的项目设置“特殊贡献奖”，分成项目部特殊贡献奖和个人特殊贡献奖。
前面讲了企业对项目部和项目经理的考核要点，那么项目经理要有那些考核别人的权力呢？
1）项目经理要有作为下属参与考核领导（项目主管领导和部门领导）的权力。授于项目经理这样的权力是为了促进领导有所担当，对项目提供有效的支持！如果大多数项目经理考核打分都低，那领导真该好好反省了。
2）项目经理要有对项目部核心团队成员的考核权，在矩阵式管理模式下，项目经理的考核权重应高于成员派出部门的领导，这样项目经理才能保持对项目部核心成员的控制力。
3）项目经理要有对企业内部生产部门和项目管控部门领导考核的参与权，项目经理与这些领导相互考核有利于项目权力与部门权力之间的制约平衡。
此外，项目经理还应具有企业对项目部考核奖励的分配权。
（五）项目经理应有“便宜行事”权
俗话说“将在外君命有所不受”。
企业有许多制度、有许多流程，项目经理当然应该遵守，但紧急情况下怎么办？许多项目经理最头痛的是项目解决问题急需获得某项批准，而企业管控部门和职能部门仍在有条不紊的走着漫长的流程，真是欲哭无泪！
这里衡臣提供一个全新的管理办法，叫做“例外转序”。
“例外转序”具有以下特点：
1）“例外转序”只有在事件比较紧急情况下，且对项目有重大影响时方可使用，因此每次提出“例外转序”应提出专项分析报告。
2）“例外转序”的本质是在某个单项上改变了企业批准流程，由矩阵式管控模式改变为直线制，从而缩短流程、提高决策效率。
3）为了避免“滥用”例外转序，应建立“后评估”机制。例外转序决策时将许多管控部门短路了，但这些管控部门将参与决策实施后的“后评估”，如果项目经理滥用这项权力将在后评估时得到评价，这一条非常重要。
作者：衡乔，工程总承包之家一线创作人，自由职业者
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