上世纪90年代，陕西建工集团所属企业在推行项目管理的早期，就先后经历了项目经理承包制、项目全额承包制、项目目标责任制等阶段，明确企业和项目经理在项目管理中的责权利，规范了项目管理，促进了效益提升。这些制度的推广实施在一段时期促进了企业的发展，但也带来一些“保盈不保亏”的现象。当前，建筑业已进入新常态，建筑市场正在发生深刻变化。为了适应市场，2014年4月份，陕西建工集团组团到江苏南通二建学习模拟股份制实施经验,并以工程项目为载体，以模拟股份制为纽带，以项目超利分红为激励，推进模拟股份制试点。截止2016年4月底陕西建工集团已经有128个项目启动了模拟股份制。通过推动实施项目模拟股份制,增强了员工的责任意识和风险意识，夯实项目经理部各层级的主体责任，激发项目管理团队精细管理、降本增效的主动性和创创造性，打造企业、项目和管理团队责任利益共同体，促进项目利润最大化，职工收入多元化。 基本原则 股权配置原则。采取货币入股、岗位配股、市场经营物化入股（社会资金入股）的形式，由企业根据项目特点和管理需要合理确定企业、项目经理部工作人员和其他人员的股金和比例。初始股金在项目开始时一次性投入到位。若项目经理部人员的岗位因故发生变化，其岗位配股随之相应变化。 股金测算原则。企业要综合工程项目总造价、项目启动现金流、员工参股承受能力等要素，合理测定初始股金，并依据企业和项目经理部人员及其他人员持股比例测算出相应股金。 法人授权原则。坚持法人授权，企业授予其经营单位相应的经营管理权，各经营单位授予项目经理合同履约执行权。 利润分配原则。实行确保上缴和超利分红相结合，基础上缴款由管理费和目标利润两部分构成，由各企业成立专业机构，根据合同条款和项目特点，结合企业实际，合理确定基础上缴款指标。对完成基础上缴款并实现超额盈利的项目经理部，依据持股比例对超利部分进行相应分红。否则，不予试点立项。 案例1：陕西建工二建试点经验 一是项目组织机构设置模拟股份制项目经理的任命，应遵循择优的原则聘任，项目管理团队由项目经理选择聘用，实行双向选择。项目经理部的人员聘用后，及时制定岗位职责，确定工作目标。项目班子组建后，项目部实行项目经理负责制。 二是设置项目股份项目股份设置遵循“自愿参与，风险共担，利益共享”的原则，项目部所有管理人员都可以成为股东。股份根据职务、责任、能力进行分配。实施项目模拟股份制的目的，就是为了实现“共创共享”，降低成本，提高效益，让员工共同富裕。 三是相关规定实施模拟股份的项目，实行独立核算制自负盈亏原则；钢化、机械、周转材料全部按市场化运转，租赁价格按市场价格确定；项项目班子决定员工的薪酬标准，员工薪酬水平不能低于同行业一般员工的水平。 四是制定项目考核标准在项目目标确定后，对工程项目进行基础±0.00、主体封顶、装饰装修、竣工决算四个阶段的考核，应制定相应的考核规程，对每个阶段的考核都明确了考核内容及要求，设置专门考核监督管理部门。 项目各阶段的考核要求，项目部结合两算对比（投标预算、施工预算确定阶段成本控制目标，定期检查分析。企业项目考核管理部按阶段考核要求，依据考核资料及时实施考核，做出结论，经审计部门审计确认后确定实施阶段考核奖罚。依据阶段考核结果及时对考核的工程项目的工期、质量、成本提出指导意见。 企业收取一定的综合管理费用和前期费用后，项目实现的利润即按投资比例进行分配（分红）。超额完成指标的，项目股东享受超利部分50%股利分红；完不成指标的，项目经理的最高赔款额以所投项目模拟股金的三倍为限，技术负责人、生产经理的最高赔款额以所投项目模拟股金的二倍为限。项目部未完成成本降低率指标，企业将对项目部进行审计，如人为原因，要追究相关人员的责任。 项目部为企业创造品牌，获得省（市）级以上安全文明工地和省（市）级质量奖及以上奖项的，企业按照规定给予奖励。在安全生产、增收节支、科技创新等领域有重大贡献的、对企业全局产生积极影响的员工，集团公司按照规定给予奖励。项目经济指标完成的结果，将作为项目经理以后任职及股权调整的主要参考依据。 案例2：陕西建工十一建经验 实施模拟股份制的基础。我司自2008年项目管理就采用项目目标管理责任模式，所有项目合同签订或实际施工15日内必须明确项目工期、质量、文明绿色施工、安全、上交管理费等目标指标，项目部管理人员交纳风险抵押金，承担责任并享受收益。按内部《目标责任书》各项指标完成后，经审计后多余的利润按2:3:5比例分成，即分公司20%、公司30%、项目部目标责任承包人50%（其中项目经理分配不低于50%）。 推行模拟股份制三个关键因素。一是什么人是模拟股东？决定项目成败的关键人员。根据我司组织体系情况，我司所定模拟股份制参与人员是：基层单位班子成员、“四部一室”负责人、项目部骨干人员（指：项目经理、项目副经理、项目总工）。 二是股东股份比例如何确定。我司坚持两个原则：一是各股东所占股份比例相差不能太大，即不能形成一股独大；二是股份比例由参与模拟股份制的股东自助协商确定。 三是管理费上交比例如何确定。依据工程项目标前分析的成本利润情况确定；集团公司分管经营领导主持，集团报价中心、结算中心、财务部成本中心、审计室负责人，项目所属基层单位财务、行政主要负责人、项目经理等相关人员共同分析论证后确定；内部竞标确定。 案例3：陕西建工安装一公司经验 陕建安装集团第一工程公司针对安装工程项目单体工程量相对较小、时间短、施工人员流动性大和项目经营任务压力大等特点，制定形成了突出经营和精细化管理特色的“项目模拟股份制”方案，规定了每个工程部年度经营任务、营业收入额以及自营收入上缴7%的利润等目标（未完成经营任务的超额利润按比例折减分配）。工程部经理、副经理以及其他管理人员按照比例共上缴30万元的项目股份基金，其中经理占30%、副经理和技术负责人各占20%、一般管理人员占30%；制定了具体的奖罚措施和超额利润的3:2:2:3（其中最后的30%作为工程部后续发展资金和扩充股本金）的阶段分配方式，并规定了项目考核打分与兑现挂钩的办法。 第一工程公司以前所属的9个项目部由项目经理自由组阁、补充和调整人员，在2014年元月组建了9个工程部，项目股份在4月底前缴付完成，同时第一工程公司领导班子每人对口负责2-3个工程部，全面扶持、配合工程部的经营、成本、生产、技术质量和其他管理工作，制定了工程部完不成任务按未完成比例扣罚班子成员兑现奖金的办法，并陆续出台了：《项目模拟股份制资金使用管理办法》、《第一工程公司评优争先管理办法》、《机关服务基层管理办法》等办法。 实施以来，项目模拟股份制就像一种粘合剂，把项目管理团队紧紧地凝聚在了一起。一方面，变粗放式管理为精细化管理，对一个项目管理团队而言，解放了生产力，释放了活力，实现了项目效益最大化；另一方面，利润分红激励，让以项目经理为首的项目管理人员收入大幅提高，敞开了“前门”，堵住了“后门”。 案例4：陕西建工工程三部经验 加强领导，建章立制，是实行项目模拟股份制的前提。面对项目模拟股份制这项深层次的改革，员工疑惑重重。工程部主要领导在会上多次强调：“要想干成任何一项事情，必须要有创新意识，不能总是前怕老虎后怕狼，或者等待成功的经验。如果这样畏畏缩缩，只能被时代抛弃。”于是果断决定，“不讲任何理由先把项目模拟股份制搞起来，逢山开路，遇河架桥，错了就纠正。不能因噎废食。”为此，我们工程部领导班子在2013年初成立了模拟股份制领导小组,并组队到北京参观学习南通二建推行项目模拟股份制的经验，同时，通过多种形式，大力宣传推行项目模拟股份制的作用和意义，着手拟定陕建工程三部项目模拟股份制试点方案。 优化方案，明晰责权利，是实行项目模拟股份制的保证。项目模拟股份制方案的科学合理制定，关系着企业的发展和职工的利益。为了既保证上缴，又能广泛地动员员工参与，充分调动其参与管理、恪尽职守和勇于拼搏的积极性。工程部汲取南通二建的做法并结合企业实际，开始制定的试点方案，鉴于云南华侨城锦绣花园工程为第一个试点项目，故对上缴利润后的超额利润分红、股本配置、参股原则、赔款处罚做出了相应规定。之后经过多次调研、分析，不断完善形成了正式方案。新方案进一步明确了项目股本配置、筹集股金范围、参股原则、股本金管理、超额利润分红、赔款处罚、组织监管、分红、赔款及退股本金和项目部组织结构等。科学合理的方案，使职工深深体会到自己在项目上的主人翁地位。 集约管理，规范运作是实行项目模拟股份制的根本。一是优化了项目组织结构，彻底改变了项目依靠“人多力量大”的传统管理模式来组织施工。一人能干多项工作，一人身兼数职，精干了队伍，降低了人工成本，提高了经济效益。二是现场管理精细规范。由于股权将员工的利益和项目捆绑在一起，现场管理井井有条。员工绿色施工意识增强了，施工现场干净整洁；建筑材料有序码放，文明工地建设稳步推进。三是成本管理落实到位。所有分部分项工程严格进行成本策划，其中对项目成本支出的重要组成部分诸如劳动力、材料、机械等严格控制，以此作为编制成本策划的主要依据。真正做到了早预测，中控制，保收益。在劳务、专业分包管理方面，定位总包与劳务及专业分包队的合同关系，把制度和标准的执行由强制性逐步转化为自觉性。在材料采购方面，根据工程合同所确立的工程项目物资供应模式、结算方式,明确项目部的物资采购权限；在建设单位对工程项目确定的各类物资价格的前提下,多方采集数据进行比较，保质、保量筛选出当地市场最低价格，公开招标，真正做到了公平、公正、公开。四是节约蔚然成风。因为模拟股份制使得每一位员工和项目的利益息息相关，无论是散落的一个扣件或者钉子，还是掉在地上的一个螺丝帽、一截钢筋头、一个扣件，一旦被他们看到，就会被捡起来。同时，施工中项目部还通过与建设方沟通变更、以及员工提出合理化建议，为项目部带来了可观收益。 做好审计，及时兑现是实行项目模拟股份制的关键。项目模拟股份制的实行属于机制层面的创新，必须实实在在地反映项目的实际收益，容不得半点虚假。同时严格时间节点，使得员工尽快分享股权利益所得，以调动他们持续参与项目模式模拟股份制的积极性。因此，我们工程部在云南华侨城项目模拟股份制实行中，一是工程完工后仔细逐项做好成本复核，提前工程成本封口闭合时间节点，加快工程竣工决算进度。该签证的签证，该找有关方的找有关方核对，从而做到理好帐、清好资。二是做好项目审计工作，将项目成本真正落到实处。审计中，工程部专门组织财务、审计人员对施工的全过程，包括施工档案、特别是隐蔽工程，项目付款会计凭证，劳务、材料招投标，决算资料以及工程变更签证等认真查阅审核，力求做到决算不漏项、费用不超支，为加快结算工程款提供了依据。三是及时兑现股权超额利润分红。项目成本清晰后，工程部马上核算项目收益，并督催项目部回收工程款。当资金回收率达到90%后，及时按照项目模拟股份制方案的分配办法，拿出超额利润的80%进行兑现，剩余20%作为分公司生产发展基金。第一次先按70%兑现，待工程款全部收回后结清剩余股息。分配方案制定后交由党政工联席会议审定，然后下发到项目部张榜公布。目前，第一期兑现资金已经按期发放。员工尝到了项目股份制的甜头，更加坚定了工程部在其他项目继续推行项目模拟股份制的信心。 在经济新常态下，项目模拟股份制能够调动员工积极性，开展项目管理创新，推动精细管理，提升建筑品质，降低施工成本，不失为一种好的项目管理模式。但是，项目模拟股份制不是万能钥匙，不可能解决项目所有问题。因此，推行项目模拟股份制要审慎分析适用条件，只有结合市场外部环境和项目特点，才能找到一条符合企业实际的项目模拟股份制路子来。 查看全部

任何一个人从呱呱坠地开始就想要传达想法，并学习如何用最好的方式与他人沟通。婴儿在不会说话前，借着哭、笑、肢体来表达他的意思；在成长过程中也不断地想要用合适的语言及文字来表达自己的感情并使别人了解。长大后进入社会，在职场上发展则要知道如何用更有效的表达方法、更正确的态度、更贴切的用文遣字，以及用更好的沟通技巧来与周遭的每一个人做最好的交流与互动。所以，无论你是从事哪个行业，都会面临是否与他人能有效沟通的问题。然而绝大多数人的一生中都是从经验中改善自己的沟通能力，而很少有去接受正统的沟通训练。而许多人都会忽略一点，就是——沟通能力的好坏可能会影响人这一生的成败。   1、沟通能力是软技能之首，亦是领导力的基础 为何项目经理的沟通能力一定要好，最简单的原因就是项目的环境通常比一般例行性工作的环境相对复杂，尤其是要做横向加上纵向的沟通。且更重要的原因就是沟通不良永远都是项目失败的主因。PM每天要做的最重要的三件事，就是沟通、沟通与再沟通也！且沟通力本身亦是软技能之首、领导力的基础。在项目的环境中，绝不可有任何人可以忽视沟通所扮演的重要角色。项目经理特别要知道他每天有80%的工作在做沟通。通常所见的情境是除PM每天有打不完的电话、开不完的会、与团队成员有讨论不完的事之外，还要经常不断地拜访客户。说现实一点，即使你技术能力再强，当你在管理项目、带领项目团队时，已经不太有时间去处理技术上的问题，况且当您觉得在技术上你有一身的本事，但就因为缺乏与人沟通的能力，就处处碰壁，心理上一定会憋屈！所以在沟通与软技能方面多下工夫，比你始终在狭隘与硬邦邦的技术上打转可能会更有效。常见的现象，例如，两方人马针对不同的见解僵持不下的时候，也许靠一个沟通能力强的人，以四两拨千斤的方式找到症结，就可以化解双方歧义。所谓的沟通力是指沟通者面对被沟通者时所展现出的表达力、态度、魅力、沟通技术与语言艺术的综合能力。其中，沟通技术的最直接与基本的意义，就是沟通者如何用被沟通者所熟悉的语言与表达方式来与其沟通，才能达到沟通的效果。也可以进一步地说，就是沟通者针对不同的对象，用适合对方的方式与最恰当的语言、文字、肢体等使被沟通者明白沟通者的意念，并得到其回馈而建立双方情感交流的一种技术。而语言艺术则是沟通者将其使用的沟通媒介用最好的方式来呈现，使被沟通者感觉舒服的一种艺术。事实上，没有任何人会期望PM天生就是一位既懂沟通技术，又有语言艺术，还兼具充满魅力，与会以最佳态度去进行沟通的沟通达人。最起码，一些最基本的沟通技术与语言艺术是可以训练及学习的。   2、要充分了解你的沟通对象 做人最难的是人与人之间的相处，而相处最难的就是沟通然而许多沟通是在毫不了解对方的情况下展开的，因此造成沟通的问题何其多？为何“先了解沟通对象”是沟通的第一步？道理很简单，因为了解才会重视对方、不会鸡同鸭讲、会有同理心、不会忽略对方的期望、会促使有效沟通、不会自我感觉良好、会容易让对方接受您的想法、不会让互动的机会流失，以及会得到干系人的支持。要如何才能了解沟通对象？ 针对被沟通者的背景资料以及其在沟通的议题上的想法、立场等先做好功课，做好充分准备，再多方面搜集解决这个议题的相关信息，并设法通过多接触、广泛交流的方式拉近与对方的距离（沟通者的态度，也就是决定是否能拉近与被沟通者间距离的能力）。而打开胸襟、融入不同族群、发展互信关系、建立共同语言等都是很好的方法。最值得注意的是负责与不同干系人沟通的PM，千万不要只看上不看下或选择性看沟通对象。   3、学习好基本的沟通技巧与表达艺术 PM在日常工作中的有效沟通，对一般人要用一些非常明确表达的技术。比如说，在一场项目工作会议中，或与团队成员面对面的沟通过程中，要先把这次会议或面谈的宗旨说清楚，切忌绘声绘影、语焉不详，让与会者或被沟通者一头雾水，而不知如何应对。其次把要表达想法的程序拟定好。接着，用对方熟识与喜欢的语言及方式让对方能完全明白要讲的话的意思。在这个过程中，要注意语意表达是否恰当，其他重要因素对沟通成效可能造成的影响，以及要会不断征询对方的意见。最后，一定要有大家都接受可落实执行的行动方案与结论。表达艺术不是要您去搞“政治技巧”，而是要先保护自己与团队，不必耍嘴皮子或去逞一时之快，宁可有所保留，说得得体、讲得明理，再静观其变以顺势化解问题，达成沟通目的。   4、善用促成顺利沟通的五要素 这五要素非常值得大家学习运用。分别说明如下： （1）让对方乐意：在开口说话前，先判断一下您目前身处的环境、面临的问题、沟通的对象等，要怎么说对方才喜欢；要沟通的内容中有哪一部分对方比较容易接受；以及要如何表达才会使对方情绪能够放松。 （2）让对方听得合理：为使对方愿意继续听下去，最好的策略就是先说对对方有利的，再指出能使彼此互惠的，最后提出一些对方愿意接受对双方都有利的合理要求。 （3）使用适度的声音与语调：在沟通过程中，为使气氛融洽、效果良好而不会造成误解，所以沟通者要视场合与情境调整音调高低；其次，就是要注意说话的速度；再次随步调改变语调。 （4）用眼神展现真诚：任何人的眼神是对当下情境、心态最直接的反应，是无法隐瞒的。因为沟通者与被沟通者之间的眼神都会泄露一切，所以沟通者本身首先态度正面眼神就自然，以诚意、轻松、坦然来消除对方的戒心。 （5）回避禁忌及别误触对方敏感神经：有些人在沟通谈判中以上四项都注意到并做到了，唯独忽然触动了对方某种忌讳，沟通者本身还未发现，对方可能就忽然拂袖而去。所以这点不可不警觉。   5、没有什么比人际关系更能强化你的沟通力 要训练并提升自己沟通力的方法很多，除了可以参加许多训练课程外，最直接有效的就是要与人频繁地接触互动。基本上，当一个人所接触的人越多、层面越广其沟通力自然就越会改善或变得越好。当然，人际关系差通常也是由于沟通力不足所造成的；尤其，若再加上这个人的个性孤僻、情绪不稳本身就很难与人相处，遑论还能建立什么人际关系。因此，这种恶性循环似乎就永远无法改善。 事实上，姑且不谈个性，只要一个人愿意先主动打破心中的“樊篱”、不害怕与人互动，并尽力排除心理障碍，而积极多参加社团组织、社交活动等就会逐渐可以改善人际关系。身为PM，无论您的人际关系如何，只要认为自己沟通力不足，就要设法不断地提升，才可能帮助您的工作事半功倍。 查看全部

“收入-成本=利润”，一个企业，要想追求利润，方式有两种：一种是增加收入，另一种就是降低成本。营销是企业的堡垒，而成本是一个企业的大后方，成本降低10%，利润就翻一番，减成本就是减风险。最近公司各部门一直在做成本管控，也很有成效。 砍掉成本，杜绝浪费，就要慧眼识刀，把成本当成恶魔杀死，通过总结，应该做到以下几个方面： 1.砍预算 首先要设立预算制度，预算要有法律效力，重压之下，必有勇夫，预算被逼出来之后，利润也随之而出。 2.砍机构 砍机构，要快刀斩乱麻，不要一个人站在高处，要做全员瘦身运动，瘦身是一场大革命——全员意识变革，要与能力强的人合作，要巨人不要侏儒。通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导向，客户导向”的理念；按照客户导向、利润导向的原则，通过学习和研讨，重组企业的三大流程，即产品研发流程、销售流程、订单交付流程；根据新的业务流程设计新的利益机制。 3.砍人手 一本书上说，三个员工只有一个是创造价值的，所以每个员工都要配把砍刀，人人头上一把刀：不管任何员工，目标必须是明确的；必须有可以量化的数字；具有挑战精神；要合理，不能脱离实际。砍人手，要做到10-1＞10。 4.砍库存 设定最低库存标准，要市场不要工厂，做到零库存。降低企业库存的细则：直接送到生产线；循环取货；与供应商保持信息沟通；通过与供应商建立良好关系，确保优先送货；转移库存。 5.砍采购成本 磨尖刀，越尖越好，关注三个核心-----核心业务、核心产品、核心客户。通过竞标来确定供应商，供应商的选择是中心任务---信用情况、品质保证、价格、费用、时间、服务情况，让我们的采购员和供应商保持对立，同时，供应商也是我们的共赢商。  6.砍劣质客户 曾经听过一句话“无限满足客户就会破产”，劣质客户坚决封杀，欠款客户毫不留情，要不然，应收款不小心就成了“阴收款”。但是，服务决定成败，对于守信客户，我们一定要注重服务质量和产品质量。  7.砍日常开支 仔细观察发现，浪费无处不在，做为综合管理部门，我们会从以下砍日常开支：砍电话费、砍小车费、砍办公设备费、砍不必要的差旅费、砍招待费。 8.砍会议 实际上，会议是时间成本的大敌，往往，好多会议都是在用文件互相折磨，我们应该把会议搞成限时演说，管理好自己的时间，把每一天当成生命中的最后一天，提高会议效率，会议注重解决问题，而不是讨论问题。 把成本当成恶魔杀死，不断灌输降低成本的重要性，全员参与，将成本降低与薪酬挂钩，成本降低后的收益自然也是我们大家的。 查看全部

做人 做人智商高不高没关系，情商高不高也问题不大，但做人的格局一定要大，说白了，你可以不聪明，也可以不懂交际，但一定要大气。 格局 如果一点点挫折就让你爬不起来，如果一两句坏话、就让你不能释怀，如果动不动就讨厌人，憎恨人，那格局就太小了。 开始会很辛苦 胸怀 做人有多大气，就会有多成功。海纳百川，有容乃大;壁立千仞，无欲则刚。因为胸怀，才是成功者的标志。 铭记 永远要记住这句话：越努力，越幸运! 空杯 放下你的浮躁，放下你的懒惰，放下你的三分钟热度，放空你禁不住诱惑的大脑，放开你容易被任何事物吸引的眼睛，放淡你什么都想聊两句八卦的嘴巴，静下心来好好做你该做的事，该好好努力了!有时候真的努力后，你会发现自己要比想象的优秀很多。 过程会很艰难 希望 世上除了生死，其它都是小事。不管遇到了什么烦心事，都不要自己为难自己;无论今天发生多么糟糕的事，都不要对生活失望，因为还有明天。 目标 有目标的人在奔跑，沒目标的人在流浪，因为不知道要去哪里!有目标的人在感恩，沒目标的人在报怨，因为觉得全世界都欠他的!有目标的人睡不着，沒目标的人睡不醒，因为不知道起来去干嘛! 生命 生命只有走出来的精彩，沒有等待出来的辉煌! 坚持 如果，感到此时的自己很辛苦，那告诉自己：容易走的都是下坡路!坚持住，因为你正在走上坡路，走过去，你就一定会有进步。 努力 如果，你正在埋怨命运不眷顾，那请记住：命，是失败者的借口;运，是成功者的谦词。命虽由天定，但埋怨，只是一种懦弱的表现。 你的格局在哪裡? 被骂是一种能力 受得了多大的委屈，做得了多大的事;受得了多大诋毁，就能承的住多大赞美;耐得住寂寞，才能守得住繁华。 如果能把每次的羞辱和伤害，视作你转变所需的营养珍馐，绝对能喂大你的格局。否则事过境迁后，别人只会记得你爆发的情绪，却不记得原因，徒留给别人你容忍力不够的印象。 在工地上，我们都没有避免受屈辱的选择权;然而当屈辱来临时，你也毋须惧怕。只要你能训练自己，每次受伤害时，都有脱胎换骨的能力，就必定能在工地上破茧而出，而你所吞下的屈辱和伤害，也才值得。 谁能吞下更多委屈，谁就拥有说话权利。当你格局打开以后，便能承担比别人更重要的任务，上司对你的信赖度提高，你所说的话也将更有分量。 伟大都是熬出来的 冯仑说，伟大都是熬出来的。为什么用熬? 因为普通人承受不了的委屈你得承受，普通人需要别人理解安慰鼓励，但你没有;普通人用对抗消极指责来发泄情绪，但你必须看到爱和光，在任何事情上学会转化消化;普通人需要一个肩膀在脆弱的时候靠一靠，而你就是别人依靠的肩膀。 请记住，遭受委屈时，通常伴随着一股动力，但是这种想证明自己的动力，并非像八点档乡土剧那种低下的反击复仇。 面对委屈时，你真的不需要太在意旁人的眼光，只要记得，永远对自己负责。人生在世，注定要受许多委屈，你要学会一笑置之，你要学会超然待之，你更要学会转化势能。 记住：我是一切的根源，要想改变一切，首先要改变自己! 送给亲爱的建筑人员一句话：吞下的是羞辱，喂大的却是你的格局，你受得了何种委屈，决定你能成为何种人。 受得了多大诋毁，就能承的住多大赞美！ 查看全部

“收入-成本=利润”，一个企业，要想追求利润，方式有两种：一种是增加收入，另一种就是降低成本。营销是企业的堡垒，而成本是一个企业的大后方，成本降低10%，利润就翻一番，减成本就是减风险。最近公司各部门一直在做成本管控，也很有成效。 砍掉成本，杜绝浪费，就要慧眼识刀，把成本当成恶魔杀死，通过总结，应该做到以下几个方面： 1.砍预算 首先要设立预算制度，预算要有法律效力，重压之下，必有勇夫，预算被逼出来之后，利润也随之而出。 2.砍机构 砍机构，要快刀斩乱麻，不要一个人站在高处，要做全员瘦身运动，瘦身是一场大革命——全员意识变革，要与能力强的人合作，要巨人不要侏儒。通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导向，客户导向”的理念；按照客户导向、利润导向的原则，通过学习和研讨，重组企业的三大流程，即产品研发流程、销售流程、订单交付流程；根据新的业务流程设计新的利益机制。 3.砍人手 一本书上说，三个员工只有一个是创造价值的，所以每个员工都要配把砍刀，人人头上一把刀：不管任何员工，目标必须是明确的；必须有可以量化的数字；具有挑战精神；要合理，不能脱离实际。砍人手，要做到10-1＞10。 4.砍库存 设定最低库存标准，要市场不要工厂，做到零库存。降低企业库存的细则：直接送到生产线；循环取货；与供应商保持信息沟通；通过与供应商建立良好关系，确保优先送货；转移库存。 5.砍采购成本 磨尖刀，越尖越好，关注三个核心-----核心业务、核心产品、核心客户。通过竞标来确定供应商，供应商的选择是中心任务---信用情况、品质保证、价格、费用、时间、服务情况，让我们的采购员和供应商保持对立，同时，供应商也是我们的共赢商。  6.砍劣质客户 曾经听过一句话“无限满足客户就会破产”，劣质客户坚决封杀，欠款客户毫不留情，要不然，应收款不小心就成了“阴收款”。但是，服务决定成败，对于守信客户，我们一定要注重服务质量和产品质量。  7.砍日常开支 仔细观察发现，浪费无处不在，做为综合管理部门，我们会从以下砍日常开支：砍电话费、砍小车费、砍办公设备费、砍不必要的差旅费、砍招待费。 8.砍会议 实际上，会议是时间成本的大敌，往往，好多会议都是在用文件互相折磨，我们应该把会议搞成限时演说，管理好自己的时间，把每一天当成生命中的最后一天，提高会议效率，会议注重解决问题，而不是讨论问题。 把成本当成恶魔杀死，不断灌输降低成本的重要性，全员参与，将成本降低与薪酬挂钩，成本降低后的收益自然也是我们大家的。 查看全部

项目经理是项目的灵魂，项目经理培养是施工企业人力资源管理的重中之重，那么，优秀的项目经理是怎样炼成的呢？ 不久前参加一个建工集团的施工现场会期间，访谈了这个集团的一位项目经理，据他介绍，在该集团，成为一名项目经理至少要十年时间。他讲述了自己的成长经历：大学毕业来到该集团后，先被分在集团的技术部，两年后被调到一个项目工地，从内业技术员、工长助理、工长、主工长、主管生产的项目副经理，一步步走来，当他独立担任项目经理时，在这家集团已工作10年有余了。 这位项目经理的一席话，使我想起多年前在北京一家日本建筑企业的工地上，该工地作业所长给我们画的一张该公司项目经理成长阶梯图（如图1）： 图1：某日本企业项目经理选拔 在这家公司，项目经理人才首先应具备大学或专科工程技术教育的知识背景，应具备一定的工作阅历，经受过一定的实践训练，还须有较强的组织能力、社会活动能力和广泛的兴趣，经过基本素质考察后，如果可作为项目经理后备人才则将有目的的进行培养，方法是有目的的调动其工作，以增加其在材料设备、经济核算、工程施工、技术管理等多方面的锻炼机会，特别是在工程作业所（项目经理部）担任多方面专业管理的任务，使之全面打好基础。对经过这些训练后较为理想和有培养前途的对象，可派任项目经理助理或担任小型项目的项目经理。一般情况下，担任过三个以上小型项目的项目经理、且项目管理实施效果较好的人员，才能派任大中型项目担任项目经理，而至少在一个以上大中型项目上担任项目经理且项目实施效果良好的人员，才能算做是基本合格的项目经理。另外，对于各个层次上的项目经理或项目经理助理，都应当有意识地创造条件让其参加项目管理研修班、研讨会或其它有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一步开阔眼界。 从图中还可以看出，在这家日本公司，成长为项目经理至少要10到15年，而真正成为一名合格的项目经理，则需要20年以上的时间。 当笔者应邀为某建工类大学应届毕业生作毕业教育演讲把这张图介绍给大家时，在场的学生一片哗然，老师们则是纷纷叫好。学生们显然缺乏这种心理准备，而老师们却认为在学生们即将走向社会之际对他们进行这样的教育是必要的。 一、如何培养项目经理永远是企业不可忽视的人力资源工作重点 在许多建筑施工企业超常规发展的今天，人力资源极度缺乏，特别是项目经理人才严重不足成为制约企业发展的主要瓶颈。在企业制定“十二五”规划时，人力资源也是最为头疼的问题之一。因此，研究人力资源的开发、特别是项目经理人才的培养，将永远是建筑施工企业人力资源工作重中之重的重点。 项目经理的地位和作用毋庸置言，他是决定项目成功实施的关键人物。项目经理的培养主要靠工作实践，这是由项目经理的成长规律决定的。成熟的项目经理都是从项目管理的实际工作中选拔、培养而成长起来的。 1、项目经理的选拔 项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔，注意发现那些不但对专业技术熟悉，而且具有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人。这些人经过基本素质考察，可作为项目经理苗子有目的的培养。在他们取得一定的现场工作经验和综合管理部门的锻炼之后再压上一定的担子，在实践中进一步锻炼其独立工作的能力。 对项目经理的选拔应在获得充分信息的基础上，这些信息包括个人阅历、专长、成绩评估、心理测试以及员工的职业发展计划。 2、项目经理的培养 取得了实际经验和基本训练之后，对比较理想和有培养前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，委任其以助理的身份以协助项目经理的工作，或者令其独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并给予适时的指导和考察。这是锻炼项目经理才干的重要阶段。对在小项目经理或助理岗位上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大型项目经理的重担，并创造条件让其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一步开阔眼界，通过这种方式使其逐渐成长为经验丰富的项目经理。 3、项目经理的培训 除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选还应有针对性地进行项目管理基本理论和方法的培训。项目经理作为一种通才，其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以外，还应进行业务知识和管理知识的系统培训，内容涉及管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机及项目管理信息系统等。项目管理基本知识主要包括项目及项目管理的特点、规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织结构，项目沟通及谈判等；项目管理技术主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本控制、项目合同管理、项目协调技术等等。 具体培训方法应有以下两种： （1）同有经验的项目经理一起工作，并被分配给多种项目管理职责，进行岗位轮换。这是一种有效的在职培训。与此同时，还应使候选人参与多个职能部门的支持工作，并与顾客建立联系。 （2）参加课程、研讨班以及讲座。具体上课方式采取讲授与交流及案例分析相结合的方式。对于项目管理基础知识应采用系统的理论讲授的方式。对于项目管理技术的应用，宜采取经验交流或学术会议的方式，通过研究讨论、成果发布、试点经验推广、重点项目参观等方式，把项目经理们组织起来，有针对性地进行专题交流。项目案例分析是培训的最好形式之一，由于项目的实施具有复杂性、随机性、多变性和灵活性，这些不是靠讲授系统的方法所能深刻揭示的，而对一个好的案例的深刻剖析，可以使学员从不同角度得到综合训练。 此外，项目经理还可通过阅读商贸杂志及专业书籍杂志增加理论知识。 有统计表明，项目经理的上述几种方式大致比例分配如图2： 图2：项目经理培训方式分配 项目经理是项目的灵魂，对项目成功担负着重要的责任。项目经理与职能部门经理在企业中所担任的角色、各自所应承担的责任、权利和义务各不相同。部门经理是某一领域的专家，是直接的技术监督者，习惯于运用分析的解决问题的方式。项目经理是通才，是项目的促成者，应该运用系统的解决问题方式。项目经理所应承担的责任体现在三个层次上，即对企业所应承担的责任、对项目所应承担的责任，以及对项目部管理团队所应承担的责任。项目经理的具体职责则可通过对计划、组织、指导、控制等几个方面进行具体描述。项目经理具有挑选项目部成员的权力、制定项目有关决策的权力以及对项目所获得的资源进行分配的权力。因此，项目经理应该具备多方面的能力，包括获得充分资源的能力，组织及组建团队的能力，权衡项目目标的能力，应付危机及解决冲突的能力，谈判及广泛沟通的能力，领导才能及管理能力，等等。 二、建立和实施规范完善的项目管理体系是项目经理健康成长的保证 项目管理体系是建立项目管理方针和项目管理目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素，根据相关国际标准的定义，它包括项目管理的“组织结构、策划活动、职责、惯例、程序、过程和资源”。在企业中，项目管理体系一般都以形成文件的《项目管理手册》予以描述，它的作用主要体现在两个方面，一是作为企业的项目管理标准，为项目管理提供明确和有效的运作框架，通过将过程形成文件以达到作业的一致性，组织中用同样的方法管理项目，减少沟通的复杂性，减少由于缺乏对术语和项目管理活动准则的理解而带来的管理问题，同时为评价项目管理体系的有效性和持续适宜性提供依据；二是充当企业的项目管理教科书，为上岗培训和岗位继续培训提供依据，增强员工对整个过程的理解，指导新员工规范操作，帮助员工理解其在组织中的作用，从而增强其责任感以及对其工作重要性的认识，使管理者和员工达成共识，为不同的部门提供信息，加深彼此的了解。 总之，建立和实施规范的和完善的项目管理体系，便在企业中构建了通用的项目管理语言，并建设起了本企业的项目管理最佳实践库，员工重复使用企业最佳实践，可以迅速提升项目管理能力与项目绩效。项目经理通过正确的决策、高效的流程、标准的操作、可控的过程，确保了项目的有效实施，为企业创造良好社会效益和经济效益。 由此可见，规范完善的项目管理体系，是项目经理的良师益友和管理行为准则。显然，企业要重视项目管理体系的建设。 笔者认识一位项目经理，虽不是名牌高校毕业，但好学肯干，担任项目经理后满腔热情，曾取得创鲁班奖的业绩，但所在公司一个时期内因种种原因管理陷入混乱，原本有效的项目管理体系也被打乱，结果这位项目经理很快便销声匿迹。直到这家公司领导班子调整后，重新规范和优化了项目管理体系，这位项目经理才“重出江湖”，很快成为公司的“品牌项目经理”。一位哲人曾经说过一句很直白的话：“坏的制度能让好人变坏，而好的制度能让坏人变好”。事实上，坏习惯从来都是被坏制度给惯出来的，因为相比于个人的道德自律而言，制度更具有可靠性。这句话如果用于项目管理体系不是也很恰当吗？在一个完善恰当的项目管理体系的规范下，项目经理如果“不学好”将寸步难行，随着时间的推移，项目经理逐步养成“好习惯”，这正是作为优秀项目经理所应当具备的品质。这也正是优秀人才往往出于优秀企业的原因所在。 完善的项目管理体系应当是用系统化的思维方式，规范项目的工作流程、操作规则及操作方法，有计划地挖掘成功经验和系统化管理创新，通过项目管理过程、项目实施支撑、项目监控方法及项目作业指导，将组织的标准项目生命周期作为核心，将项目管理的理念、工具方法作为支撑，系统化地将项目管理理论及产品要求融入到具体的操作实践过程中。其文件架构如图3。 图3：项目管理体系文件架构 三、项目经理应不断提高能力，从成长走向成熟，从成熟走向成功 项目经理是项目实施的最高责任者和组织者。作为企业，应培养锻炼一支懂技术、会管理、善经营的项目经理队伍，没有一大批致力于企业经济发展的能人和项目经理队伍，企业的发展就是一句空话。而作为项目经理，应该努力学习，提高项目管理操作能力、提高调动项目广大员工积极性和实现企业目标的能力，提高自己从成长走向成熟，从成熟走向成功的能力。 一个项目经理不能只成长，不成熟。当上项目经理并不等于能当好项目经理。 笔者曾在一次调研中听取过一位颇有成就的项目经理谈对项目经理成长和成熟的认识，他认为，项目经理必须培养和锻炼出自己的三层境界： 第一层境界是“做”经理。即项目经理要能身先士卒，带领大家一起做工作；一个项目经理，要想做好项目的各项管理工作，达到预期的效果，必须首先要获得自己下属的认同，亲历亲为、身先士卒是最有效的手段。因此项目经理应当能“做”，会“做”，肯“做”。 第二层境界是“坐”经理。即“坐”在经理这个位置的人，仅仅会做业务是不行的，还要能够坐下来，学会管理自己的项目。学一点管理学，掌握一点领导的艺术，才能真正“坐”稳经理的位置。喜欢自己做业务，享受其中的成就感，是难以成长为一名优秀项目经理的。光埋头苦干的领导，不是好领导，也不可能做好领导工作，一个项目经理要能够“坐”下来，理清项目的发展思路，制定相应的管理制度，设计组织、配备好人员，通过有效的激励、保证项目全体员工努力工作，确保项目实现预定的目标。 第三层境界是“作”经理。项目经理要成为一个项目的精神支柱，“胆大心细、敢做敢为”是项目经理必须具备的品质，只有这样他才能成为员工的主心骨。项目经理要严于律己，为人师表，成为项目的一面旗子。项目经理“作”为一名师长，必须带出一支优秀的员工队伍，特别是一支优秀的项目管理团队。 一个项目经理应该沿着“做”经理，到“坐”经理，再到“作”经理，循序渐进，提高自己的能力，提高自己的领导力，建立自己的领导风格，成为一名优秀的项目经理。 笔者很认同这位项目经理的观点。这也使我想起曾看过的一篇文章，其中说到一个成功的职业经理人要历经三个阶段。第一阶段是专业能力。要成为一个优秀的职业经理人，首先要解决的是专业问题，让自己首先成为一个专家。第二个阶段是领导能力。在具备专业能力的前提下，去提升自己的管理能力与领导能力，即在专业能力提升的同时，培养自己的“情商”。第三个阶段是资源整合能力。优秀的职业经理一定是资源整合的专家，通过整合企业内外部资源，使资源价值最大化，才能为企业创造更大的价值。这里说的职业经理人成长的三个阶段同上述项目经理的成长三层境界真有“异曲同工”之妙。 管理学中有一种“权变理论”，它强调管理行为、管理模式、管理方法和所处环境的特点密切相关，管理要根据企业所处的内外条件随机应变。在现实中，不存在一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论、模式和方法。要因人、因事、因时空、因目标、因国情不同而对管理采用的不同的组织结构模式、管理方式和领导方式。确立和强化权变的观念是项目经理应当着力培养的基本素质之一，它对于进行有效的项目管理具有十分重要的意义。 权变观在管理中的意义可以用数学式表示： 式中：y：管理变数（思想、技术等）       x：环境条件       f：权变关系 项目经理在项目实施中要对所有例外工作设定目标，并注意相机调整，权益应变，然后侧重效率的提高。而提高效率又与项目经理的领导方式和激励方法密切相关，权变观领导方式与激励方法，极有利于提高项目组织的整体效率，是项目经理必须具备的基本技能。 在领导方式上同样不存在“最好的”或“最坏的”，任何领导方式均可能有效，应视情况而定，即一切以管理的任务、个人和组织的行为特点，以及领导和下属的关系而定。作为项目活动的决策者和领导者，项目经理的领导方式对项目的成败有着不容忽视的影响，权变观的领导方式即是权宜运用权力的行为方式。 项目经理的权力包括位置权力和信任权力。项目经理要求得管理的有效性，就要能够充分运用这两种权力。权变理论把只追求位置权力并考虑以此来推动工作称为工作导向（集权式领导），把只考虑如何建立和发展人际间的信赖、亲密关系并以此推动工作称之为关系导向（民主式管理）。无论是工作导向，还是关系导向，均有可能取得良好的效果。而这主要取决于“领导情景”。实际操作中则应依“领导情景”选取不同的领导方式。（参见图4） 图4：领导方式连续带 图中显示了不同民主程度的领导方式，它说明项目经理不能机械地选择工作导向（集权式领导）或关系导向（民主式领导），而应根据实际情况及领导情景权宜选择，把工作导向和关系导向适当地结合起来。当然，更积极的办法是明确项目成员的工作责任和职责提高项目成员的成熟程度，改善项目经理和下属的关系。 项目是一个需要激励的群体，激励是现代管理的核心。不会激励的领导是一个愚蠢的领导。有的项目领导，只看到下属的不足，看不到优点和长处，即使看到也不表扬激励，美其名曰，表扬了他会翘尾巴，这样做是非常不利于项目管理的。 有效地激励员工是一个项目经理人逐渐成熟的标志，“管人”是经理人的重要工作，也是“坐”稳项目经理位置的重要环节。高压下的经理人最容易犯的错误是不能有效的激励员工，人际关系紧张。最好的办法就是着力提高自己的影响力，认真带头安排、布置、做好项目的每一件事情。 一个项目经理只有从成长走向成熟，才会有大的发展，才能办成大事，才能从成熟走向成功。到这时，他才真正成为了优秀的项目经理。 查看全部

因家庭教育投入大，上海正成为万名自由教师的淘金地。 公立学校教育之外的补充——自由教师工作室不具备教育培训资质是目前的普遍现象。不交税的同时，因分散、隐蔽，难以监管。 离上海莘庄地铁站步行约10分钟的一栋老式居民楼二层，许诚（化名）接过一中年女子递过来的400元现金后，他麻利地拿起发票单，刷刷地写下——“学费，肆佰元整”。还来不及回应女子的那句“谢谢你，许老师”，许诚便匆匆往楼下走。 这位“许老师”并不来自任何一所公立或私立学校，也不属于任何一家教育培训机构——这个30岁出头的江苏小伙是一位中学物理学科的“自由教师”，也是上海闵行区一家教师工作室的创办者。 从2015年起，散落在上海各个角落的上万名自由教师中，并不是所有人都拥有教师资格证，但有一些像许诚这样慢慢走到了一起，形成由5-15人联合组成的自由教师工作室，“为自己打造品牌”。在个体家教和培训机构之外，这种自由教师工作室成为沪上家长与学生课外补习的新选择。 让知识不再被“贱卖” 下午3点一到，许诚拿起自编讲义走进10号教室，准备为即将迎战中考的女生上课。这间教室大小不过两三平米，由多块两米高的玻璃隔断而成，玻璃隔断还被用作黑板，靠墙摆着两张最普通不过的课桌椅。在这个月租8000元的130平米空间里，这样大大小小的教室共有11间，最大的教室可容纳10人。 “这里的11位老师涵盖初三到高三的所有学科，现在来这里上课的学生有70-80名。”许诚自称他是自由教师工作室的“包工头”。 在这样的工作室，一节400元的课程教师可以拿到350元，剩下的50元作为日常运营费用。常驻的教师多是自由教师，也有一些公立学校老师在课余时间到这里“走穴”。 和不少上海自由教师一样，许诚的起点是公立学校。2008年，他从上海一所师范类院校毕业进入家乡的一所公立中学。亲戚朋友眼中的“金饭碗”却让他高兴不起来。“我前面有6个人在排队等编制，20岁就能看到60岁的自己，月薪只有2000-3000元。”没有选择继续等待的许诚去了上海。由于上海多数公立学校对户籍有严格限制，他最后选择在一家知名教育培训机构任教。 双休日及寒暑假是像他这样的“热门教师”“补习天王”们最辛苦的时候，每天的工作时间超过10个小时，但收入和个人成长也很快碰到了“天花板”。 “机构把大量资金砸在广告上，我们只是教育培训行业链条的最末端。”一位曾在上海一家教育培训机构担任高管的王老师告诉南方周末记者，机构收取的高额学费中大部分被用于宣传与销售，教师的收入只占学费的20%左右。同时，机构的管理者又很少从教师中提拔，职业生涯“一眼望得到头”。 尤其在“一对一”和3-5人小班的补习模式中，家长更多地认知教师而非机构品牌的价值，机构的分配方式显得愈发不合理。 曾在多家一对一教育培训机构工作过的杨老师说，“公立学校工资低，机构教师被压榨，说难听点，知识总是被‘贱卖’了。” 2013年之后，上海教育培训行业竞争加剧，为了控制成本，机构中的教师普降工资。同时，将刚毕业的大学生包装成“名师”成了教育培训行业内的“公开的秘密”。很多在机构看不到未来的教师选择了离开，例如许诚所在的机构，连续两年离职教师都有上千人次。这些人中，大约有两成回到了公立或私立学校，而近一半的人则开起了工作室。 南方周末记者采访发现，目前，上海的自由教师工作室运营多以合作教师“共担运营成本、共享生源”的方式为主。学生先上课后收费，学费一月一结。同类课程收费约是大型教育培训机构的1/2到2/3，而授课教师的收入则能占到学费的90%以上。一名工作室的自由教师月收入可达到三四万元。 是搭O2O便车，还是自立门户？ 像群租房那样分隔开的教室外，留出了一条仅能一人通过的走廊。若是在上课时间站在走廊里，四面而来的讲课声会让人有置身学校的错觉。墙上贴着每个教室的时间安排表，从周五下午到双休日的各个时间段里，写满了不同姓氏的老师们。 “2015年，我把自己挂在互联网O2O教育平台上，那时我才知道，原来上海有那么多的自由教师。”许诚与隔壁上课的地理老师通过一家O2O教育平台的培训相识，进而成了合作伙伴。 他告诉南方周末记者，正是因为互联网平台的“牵线搭桥”，平日里各自为政的自由教师才有了联合的土壤。许诚的通讯录里，有两百多位老师的联系方式，那是他现在最重要的资源库。 “联系过的也就1/3，但这些人就是工作室的未来。”许诚介绍，“这里面，一部分是师范和机构认识的老师，还有很多是通过O2O教育平台联系上的。” 这些O2O教育平台也俗称“家教专车”，即补习教师将自己的信息通过平台发布，家长、学生通过平台择师、下单、约时间地点补习、评价付费。由于O2O教育平台这种可以同时解决家长寻找补习教师、教师寻找生源的双重问题，诸如疯狂老师、请他教、跟谁学、轻轻家教等平台也像团购、约车平台一样火了起来。 刘常科曾是“中国A股教育第一股”昂立教育的创始人。2014年12月26日，他从昂立教育离职，与另一位来自传统教育培训机构“精锐教育”的联合创始人胡国志一同创办“轻轻家教”。仅在2015年半年时间内，轻轻家教完成了共1.2亿美金的四轮融资。 “传统的教育机构信息不对称，与家长接触的不是老师，而是销售。O2O可以把家长和老师直接连在一起。对老师来讲，由于是自雇，服务态度更好，收益也会更好。对家长来说，能够和老师直接沟通，更放心。”刘常科告诉南方周末记者，在他们平台上的自由教师比例超过50%。 然而，整个在线教育市场中不少公司因盈利模式不明确而举步维艰。2014年7月成立的O2O家教平台“老师来了”，在一年内“烧掉”1000万后黯然退场。据不完全统计，2015年关闭的在线教育公司超过10%。 与“一半是海水，一半是火焰”的O2O教育平台共生，正是上海多家自由教师工作室得以生存的土壤。一些自由教师透露，他们仍然会将自己“挂”在O2O教育平台上，但工作的重心会是自己的工作室。 “对家长来说，课外补习背后是很大的机会成本。所以，选家教注定不可能和打车、淘宝那样，家长们更相信老师的教学质量。”自由教师吕老师说，“在工作室，一个好老师会给需要补习的学生带来更多的好老师，这就是为什么自由教师工作室必须强强联合。” 个性定制教育来临？ 上海市徐汇区文定路上一家工作室的自由教师Steven加入了好几个自由教师工作室的群。这些日子，在一些工作室开张的信息之间，也有不少自由教师的工作室发出了“求接盘”“求转让”的信息。 “没有五险一金，生源不稳定，什么都不确定，靠的就是自己的经验。没有一定的教学功底和勇气，不敢从公立学校和教育机构中出来。现在，成功的工作室多数都是从机构出来的精英老师办的。”Steven说。 教中学英语的Steven并不是师范出身。2015年，他和许诚一样，和O2O教育平台上认识的4个教师朋友们一起选择在上海高端地区开办了工作室。 每周的双休日，Steven往往是从早到晚上课，而在周一到周五，他和“同事们”还要花大量的时间针对不同的学生制定不同的课程方案。“公立学校备课是针对知识，而工作室的备课则是针对学生。不同的学生要用不同的资料和方法，才能达到提分的效果。” 每次上课前，问问学生平日的生活、近期的烦恼也是课程中重要的一环。 刘女士是吕老师的“客户”之一。从女儿初三起，刘女士就选择让自由教师给女儿补习数学、英语，到现在已经度过了三个年头。 “给孩子找课外补习，是现在每个上海家长的必修课。选老师不仅要看水平，还要适合孩子。吕老师会在非补习时间通过视频给孩子默单词、解题，我没有见过哪家教育培训机构的老师能做到这一点。”刘女士说，女儿与这位自由教师之间的关系更像朋友。 刘女士告诉南方周末记者，目前上海公立学校中严禁教师有偿补课，好的老师可遇而不可求，而在提分这件“当务之急”的事上，有多年提分经验的自由教师往往比注重一般性知识教学的公立教师更有成效。 “我们的绩效考核和收入来源就是家长和学生的‘口碑’。这也决定了自由教师和学校老师、机构老师最大的不同——我们做的是教育服务，并会想尽一切办法提高服务质量。”Steven说起这些语气里满是自豪。但他和其他自由老师一样，更愿意将自己所在做的这件事看作公立学校教育之外的补充——一种家长与学生都充满需求的补充。 “公立学校只能抓大放小，优生难提高，差生难追上。这个时候，课外补习就有了必要性。”江苏泰州人杨贵东被认为是上海自由教师中“金字塔顶”的那一小部分人。 21年前，杨贵东从江苏泰州一公立中学辞职到上海，开始了自己的家教生涯。过着多年“不是在备课，就是在上课，或者在上课的路上”的生活，他凭着自己经验一点点累积，到现在，一节两小时一对一高三数学课收费过千，年收入可以超过百万，在自由教师圈中被称为“上海滩的NO.1”。“别人都知道我收费高，但不知道我每天只睡五个小时，大量的时间都在为了学生备课。” 杨贵东曾接触过一个性格叛逆的学生，两个小时的课里必须耐着性子和他聊上一个半小时才能有真正讲课的机会。“家庭、学校没有一个人能让他学习，但我可以，因为我必须为此花费时间。”杨贵东说。 上海一所重点公立高中的周老师认为，自由教师能够弥补目前评价标准下，公立学校班级规模大而带来的无法提供针对性、个性化教育的缺陷。“现在，能够有效提分就能够一定程度上为学生增加信心，从而提高孩子的学习意愿，形成良性循环。” 没有约束，就没有自由 目前，上海的自由教师中有大部分来自江苏、河南、安徽等地，不少都是从当地的公立学校离职或停薪留职来到上海“淘金”。 据《2015-2016中国基础教育白皮书》显示，课外辅导是家长对子女教育花费的最主要投入。城市级别越高，在子女教育方面的花费越多：一线城市与三、四线城市之间的教育月均花费相差近十倍。 具体到上海，根据上海社科院社会学研究所、市妇联2015年发布的《上海家庭教育现状分析调查报告》，上海家庭一学期的课外教育投资的花费平均值为5500元，占家庭同期可支配收入比例的20%以上。杨贵东说：“越是发达的地方，补习风气越盛。” 一位公立学校的高级教师亦认为，自由教师工作室的出现给了教师获取更多收入的机会，但对于学生而言，这些老师所能做的只是提分，而非教育。“不论是一对一补习，还是3-5人的小班，不可能为学生营造一个团体学习的环境，也很难有德育的体现。与其说他们是老师，不如说是分数提高培训员。” “评定标准决定了教育方式。”刘常科则认为，“从传统的课外教育机构开始，就有很多人去质疑这种教育模式。但是，对学生来说，他现在最重要的目标就是高分。如果一种教育方式能让他更好地去达到这个目标，那就是有效的。” 上海市某区县教育主管部门一张姓负责人告诉南方周末记者，“不论从教育公平的角度，还是从台湾和日本的经验来看，未来学生的教育一定会向‘两条腿走路’的模式发展，即要做课外补习，就不能成为公立教师，要做公立教师，就不可以课外补习。这样的趋势也会给自由教师的发展提供更多的土壤，但也需要很长的时间。”张认为，要达到较为理想的课内外教学模式，一方面需要政府适当提高公立教师收入，另一方面也要对各类不同的课外补习形式加强监管。 “没有约束，就没有自由。”上述负责人说，“目前，自由教师工作室普遍不具备教育培训的资质，不交税的同时，因分散、隐蔽，难以监管。这种情况下，新的自由教师很难受到公众的普遍信任与认同，教育质量也难以得到保证。” 许诚是到了上海才发现，“虽然现在全国都有课外补习的风潮，但上海这样的一线城市还是和老家不一样，这里是‘疯狂’。”他用略带开玩笑的口气说，“我在上海扎根了，以后我有了孩子，我也得让他去上课外补习班。” 查看全部

随着中国“一带一路”战略的提出和实施，“走出去”的中国企业日渐明确了境外投资的方向和重点，包括区域、国家、产业和行业等。这也给中国境外工程承包企业和其他境外工程项目投资人提供了前所未有的发展机会。另一方面，近两年来中国经济发展放缓、全球经济复苏趋势不明朗、地区动荡和个别国家经济危机加深等因素，也给中国境外投资带来了不确定性，并且风险也加大。 在这种背景下，如何控制风险并能够成功获得投资项目，就成为各企业管理者思考的问题。项目融资作为一种分散和降低风险的业务模式，从很大程度上可以解决目前中国工程类企业所面临的困境。本文将从项目融资的优势、基本结构及中国企业如何实现项目融资三方面进行讨论。 项目融资的优势 一、分散资金风险 自2006年以来，中国企业境外投资的规模和步伐不断加快，但主要的模式仍然是利用其境内母公司自有的资金和信用进行投资。尽管从资金成本角度而言，这种资金安排可能最便宜，但同时企业本身承担的风险也最大。如果利用项目融资，中国企业完全可以利用自己的资金投资多个项目，从而分散风险。 二、提升项目成功率 项目融资的另一个重大优势，是可以提高项目成功的可能性。为保证项目顺利完工和运营，各参与方均会关注项目进展和实施过程中可能出现的问题，也致力于为项目的成功贡献其力量。 如中国企业投资承建的中东欧某项目，如果欧洲复兴开发银行（EBRD）或欧洲安装总线（EIB）参与进来作为贷款人，首先项目的可研是经过其评估的，具有极高的可信度；其次，当出现了诸如环保、工会、社区等问题时，EBRD或EIB的专家对这些问题的了解和处理方法要比中国企业要成熟得多，他们与当地NGO组织打交道也多，沟通也会更顺畅，因此由他们出面或在听取他们的意见后再去解决这些问题，会更顺畅，圆满解决问题的可能性也更大。 除了以上两个主要优势外，项目融资的其他优点还包括：表外融资、无追索或有限追索、目的单一和期限长等。 项目融资应对策略 从中国国内看，我们的劳动力成本、环境成本、物流成本和生产成本也在不断上升，与印度和土耳其的工程企业相比，价格优势并不明显，甚至已经高于国外的部分竞争对手。在这种情况下，如果仍然延用传统的“援外工程”、“双优贷款”等金融支持模式，换取仅3％-6%的工程承包利润，无疑是在踩钢丝。更重要的是，中国的资本也不应过多以这种非商业模式提供给其他国家。如何更有效地利用中国的资金，为中国企业在境外投资或国际化的过程提供更多的机会，并真正实现双方共赢值得我们思考。 一、向开发商/业主的角色转变 就目前的国际工程承包市场而言，中国面临着巨大的竞争压力。提供资金和融资安排越来越成为境外业主对中国承包商的附加要求，甚至中标的附加条件。当中国资金有限或当地项目条件无法满足中国金融机构要求时，就会困难重重。这时，工程承包企业的出路就在于转换角色。只有扮演产业链上游的角色，才能从长期的角度获得可观的利润，并且EPC工程业务也有了一定的保证。 二、积极探索项目融资模式 在以往的境外项目中，无论是工程投资还是工程承包，中国企业首先想到的就是是否能够从国家获得资金支持，并优先选择那些列入两国政府间的项目和当地政府能够提供主权担保的项目。这种缺乏市场性的做法，直接导致中国企业无力在境外面临真正的市场竞争。现在中国企业的资金获得渠道并不应局限于中国，因为中国本身根本无法满足全球的大型项目开发的资金需求。企业应尽早打破原有的以国内为主的融资模式，将中国的有限资金更多地用于种子、股权资金，投入到多个项目中。 三、了解各国项目融资条件 中国企业要积极了解国际上多边、双边和当地的金融机构如何进行商业性项目融资，包括他们区域性的执行项目、行业关注、国家政策、融资条件、程序要求等。多边金融机构的进入会极大增加项目的成功概率，在与多边金融机构商谈贷款时，所提交的可研报告需要这些机构的审核，他们对项目会进行独立的评估。 四、培养项目融资人才 在企业国际化过程中，国际化的人才尤其重要。虽然目前在国际项目融资过程中，中国的金融机构或其他主体还没有能力作为主导者，但我们必须要跟上境外项目融资市场的发展脚步。在与外方接触过程中，当业主或当地政府谈到项目融资时，至少要能够理解项目融资的模式和一般的操作步骤，避免在一些沟通环节中出现不应有的误解。除语言能力和工程背景外，对于项目融资知识的把握也是境外市场开发和融资人员的一项必要技能，公司要对员工提供必要的专项培训和辅导。 五、用好顾问服务 项目融资的合同起草、修改、谈判和实施是一件非常复杂、专业且耗时的工作。当进行项目融资安排时，其谈判时间可能要1－2年，企业应在第一时间聘请服务经验丰富的专业律师，全面考虑融资过程中会涉及到的政府特许合同、SPV（特殊目的公司）股东协议、章程、主贷款协议、分贷款协议、担保协议、供应协议、运维协议、承购协议、保险合同等问题，帮助处理好每个协议之间的咬合规避因任何一个因修改协议可能带来的交易风险。中国在国际资本市场上的尝试在不断推进，如入股EBRD、成立亚投行、设立丝路基金、新成立中非产业基金等举措，加强了我们在国际资本市场上的份额和话语权。我们需要思考如何提高这些资金的使用效率和质量，利用这些平台助力中国企业“走出去”和国际化。而有效利用项目融资模式，就是实现中国的有限资金带动国际资本投资到具体项目中，为全球经济的发展做出贡献的有力措施。 查看全部

最近有篇文章一直很火，这篇文章主要是教导人们要学会拒绝，该如何去拒绝别人提出的，自己并不想去理会的要求。 的确，在现时生活中，我们总要面对各种各样的人和事。包括积极的、消极的；符合我们意愿的、不符合我们意愿的;有我们反对的，我们赞成;当 然也有我们乐意接受的，也有我们需要拒绝的。究竟要如何处理这些事情成为了我们日常生活的主要部分，并影响我们生活的方方面面。 因此，如何拒绝他人也显得十分重要，它对处理好我们和各种不同的人之间的关系有着十分积极的意义。我们做项目管理也是一样的，同样会遇到各种各样的问题，学会去拒绝一些不合理的要求，对项目的成功也是有积极的作用的。  做项目管理接触最多的就是客户，也就是给我们需求的人。做项目外包的在这方面表现尤为明显。在项目管理的过程中，我们需要不停地和客户就需求进行沟通。做过项目管理的都应该知道，客户首先给我们提供的是业务需求，如果一开始给到我们的就是比较完善的需求是我们求之不得，但事实并非如此，客户的需求总是会在项目进行时，不停地改变、增加，总让我们在整个项目周期中循环，甚至停滞。客户是我们第一个要学会拒绝的人。 在项目中不断地变换需求，虽然现在我们可以采用到迭代的需求管理方式进行管理，但是迭代之中与客户交流却又可能会出现新问题。客户让我们满足他们一切的需求，我们唯有不断地对项目进行修改完善。需求不定对项目的质量和进度都会造成消极的影响，甚至造成不可预料的后果。 有些客户认为自已是上帝，一句胜千金，如有不妥，就会找到你的上级，以至于毁掉合约。有时关于项目外也要求你去解决，这对项目本身，以及公司的整体利益无非是一种无利的要求。若我们全盘答应他们，就会影响我们的项目成本与项目整体的可控性。甚至有些客户提出的要求，根本就无法实现的。如何能回绝客户并让客户充分理解你的意图以致满足他们一些想法是我们应遵循的话题，我们需在保存双方利益友好的情况下去进行，正所谓客户需求是无止境，无论是功能上的还是业务上的，在这个项目中找到适合的解决方法是其重点。 另外，我们在接项目的时候可以在项目合同上对客户进行约束。项目开始前要求客户提供的项目需求必须是明确的，合同上也可以表明，如果在项目过程中需求如有改变客户需要承担怎么的成本等等。 当然啦，有些时候，客户的要求也不是完全不合理的。在与客户沟通的时候，该接受的就要爽快地接受，该拒绝的就要果断地拒绝。 除了客户，项目人员接触第二多的应该就是上司了。自己是老板的除外。也许有些人会认为拒绝上司会不好意思，或者会给上司留下不好的印象。其实，大家大可不必担忧那么多，所谓术业有专攻，上司专注的方向可能并不在项目管理上，一些专业的项目管理知识或者技巧可能他并不具备。一个成功的管理者，必是一个能接受反对意见的人。如果连这点拒绝都耿耿于怀，你可以果断跳槽去了。 所以啊，把自己的思想和经营理念传递上去，得到公司高层的认可，是项目管理者的权力与职责。如果有时遇到上司不理解你所做的工作或是由于项目本身上存在诸多因素影响项目中的一些规范，我们可考虑以下措施： 1、在需求之后我们要做一简节性总结，总结内容不必太多，但要有力度;   2、把我们主要的工作最好放在计划上，因为上司关心是你将要做什么，能做出什么成绩才是关键; 3、项目变更也上下级最关心的，因为它涉及我们前面对项目风险是策划，把项目当前人的因素还是项目，做出时间的报告。 说了上司，接下来就是下属了。下属有时会对你的工作方式等有所看法，有时下属认为自已对当前项目独树一帜，有关你这样的项目管理方式他无法继续下去，认为 这个工程起码有一半是无法的实现的。这时你的采取的处理原则，首先是与他沟通，表达出在项目中所处范围是什么，如果在这个项目处理，他采取什么样的态度，在谈话中你要主要看他的表情与说话方式，有时候行体语言可能表他的态度与观点。当前淡话内容只能做一个辅助方面，因为下属有时不是针对项目本身，而是对人有一些偏差，找出谈话中的要点进行分析，给出对方可以理解的原因，但由于项目本身需要，有时不能完全由个人意愿而转移。你可在其它方面满足个人想做的方式，让下属以此形成一种工作方式。 下列几项有关拒绝接受请托的要领，  (1)要耐心倾听请托者所提出的要求。即令你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神听完他的话语。这样做，为的是确切地了解请托的内涵，以及表示对请托者的尊重。  (2)如你无法当场决定接受或拒绝请托，则要明白地告诉请托者你仍要考虑，并确切地指出你所需要的考虑时间，以消除对方误以为你是在以考虑作挡箭牌。  (3)拒绝接受请托的时候，应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑，并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性。  (4)拒绝接受请托时，你在表情上应和颜悦色。最好多谢请托者能想到你，并略表歉意。切忌过份地表达歉意，以免令对方以为你不够诚挚--因为你如果真的感到那样严重的过意不去，那么你将会设法接受他的请托而不会加以拒绝。  (5)拒绝接受请托时，你除了应显露和颜悦色的表情外，仍应显露坚定的态度。这即是说，不要被请托者说服而打消或修正拒绝的初衷。  (6)拒绝接受请托者，你最好能对请托者指出拒绝的理由。这样做，将有助于维持你跟请托者的原有的关系。但这并不意味着对所有的请托拒绝都必须附以理由。有时不申诉理由反而会显得真诚。例如你偶尔对频频请托的人和颜悦色地说："真抱歉，这一次我将无法效力，希望你不介意!"，相信不致于产生不良的后果。但是一旦你附以拒绝的理由，则只须重复拒绝，而不应与之争辩。  (7)要令请托者了解，你所拒绝的是他的请托，而不是他本身。这即是说，你的拒绝是对事而不对人的。以上这些要领，运用之妙存乎一心。有沟通就有拒绝与被拒绝。上面提到的这些都是在项目管理中最常见的，此外还有同事间的，项目组与项目组之间的，或者与第三方的沟通等，都可能会遇到一些不合理的要求。拒绝是可以的，但是作为一个成功的项目管理者一定要把握好拒绝的度。记住，要学会拒绝，但无论拒绝与接收，最主要的目的都是为了项目的顺利进行与最终的成功。 查看全部