随着互联网的快速发展，国家政策的倾斜，工程公司迎来了一轮又一轮的冲击波。为面对严峻的竞争形势，提高自身竞争力，由话梅糖承办的“2016工程设计公司发展研讨会”于今年1月18日在天津顺利召开，参会人员就工程公司长远发展，加快转型升级步伐，拓领域、扩渠道、加快企业多种经营产业发展进行了热烈讨论。大家对话梅糖工程服务众包平台顺应的“互联网+”时代趋势及“话梅糖”未来的发展理念表示认同。 工程公司在话梅糖工程服务众包平台上不仅可以直接寻找项目任务、接包赚钱，还可以在平台上通过提供咨询得到更多项目前期信息。话梅糖邀请各行业的工程公司组成战略联盟，将各自的优势技术资源投放到平台上，为生产企业提供前期咨询及方案设计。生产企业不必再东奔西走找设计院，完全可以将生产建设、改造的前期需求发布在话梅糖平台上，由多家工程设计公司为其做方案设计或咨询，生产企业可以从中挑选最优秀的方案。工程公司可以在平台上为生产企业提供各类咨询与服务的同时，能够得到更多项目前期信息，占领市场先机，进而拓宽经营范围及经营领域。 话梅糖在后续发展中将在生产企业、工程公司及专业工程师等用户群体中大力推广，让更多的目标用户了解话梅糖、使用话梅糖、从话梅糖中获得价值。由此工程公司在话梅糖工程服务众包平台上将会获得更多的品牌曝光，从而增加企业知名度及行业认可度，获得更多的项目资源。  为了达到话梅糖工程服务众包平台的战略目标，平台将通过提升质量、服务、管理、宣传，形成一批具有市场竞争力的主打品牌，令平台上的工程公司在所属行业内占据一定份额，稳步提升多种经营产业效益，从而对行业发展形成有效支撑。   查看全部

唐僧—工程项目 为啥说工程项目是唐僧呢？因为他的肉好吃啊！工程项目就是最大的肥肉，被各类妖精、神仙们惦记着，而他还得带着自己的小团队完成最终获得佛祖认可的西天之行！可谓责任重大，且困难至极！ 猪八戒—包工头 包工头，哦！这可不是讽刺包工头啊！这是赤裸裸的羡慕、嫉妒、恨！看看西天取经谁最肥？自然是包工头啦！他能够很华丽的游走在各方中间，西游一路艰难险阻，如此辛苦！最后还能保住自己的一身膘，甚至更为丰满！可见其功力之深，水平之高！ 沙和尚—农民工 沙和尚是整个团队里最为勤勤恳恳的角色，他挑着担，他挑着所有人的担！在路途中最为辛苦，却任劳任怨！当然，沙和尚的工资是最不能拖欠的！因为，没了别人这西天还能去，没了沙和尚，你让谁挑担啊？猪八戒挑两个小时恨不得睡半天，孙悟空呢？谁见过齐天大圣挑担子呢？那不扯呢么！？ 白龙马—测量员、试验员 大家都知道，测量、试验是工地的两条腿，我这里，变成了四条腿！ “白龙马，蹄儿朝西~驮着唐三藏跟着三徒弟！” 小妖们—当地的人民群众 对于当地的老百姓而言，一个工程在他门前干，当然就得有义务弄一点点钱，抽一点点血，吃一点点肉啦！比如钉子户啦！比如阻挠工地干活啦！比如说离自己家二里地的打桩机把自己的房子震裂啦，一类的。所以，他们就是工程项目西游路上的拦路虎，哦！不，拦路妖精哈！ 大妖们—不可说，不可说~ 大妖精们是谁呢？比如白骨精啦，黑熊精啦，狮驼岭的三兄弟啦。当然！不是当地的黑涩会老大，就是哪位神仙或者佛祖的亲戚~~~嘘~把这段掐了，不能播啊！ 神仙们—监理 在现场指点江山，回家吃香喝辣，和佛祖谈笑风生，跟孙悟空插科打诨，偶尔放出了自己的门徒或者坐骑作为考验唐僧师徒的小把戏！别不服！俺们就是神仙！ 当然在关键时刻也要跟唐僧师徒站在同一战线！跟孙悟空一起打妖精，把下界捣乱的徒儿抓回来关禁闭！ 佛祖—建设单位 佛祖之所以为佛祖，在于他的不可抗争性！他一个巴掌就能把孙悟空拍到地上，唐僧什么的都是他投资的！什么袈裟啦，九环锡杖啦，都是这大哥给唐僧准备的。 重点来了，谁是工程里的齐天大圣孙悟空呢？而工地上的技术员又是个谁呢？请看下面！ 孙悟空—项目经理 放在这里，争议太多了！为啥能放在这里呢？原因很简单。因为拎着棒子跟大妖精们打交道，跟神仙们扯淡聊天的就是这些人…… 毫毛—技术员 项目经理经常轮着棍子，拔出毫毛，呼的一吹，无数技术员出现！和小妖精们、十万天兵天将单干！要不然项目经理浑身是铁能打几根钉呢？   查看全部

   互联网＋，可以是互联网＋工业，互联网＋商贸，互联网＋金融，互联网＋政务等等，简单说就是一切传统形态的东西都可以与互联网进行互联。 为何是互联网＋？这不是一种跟风潮，而是时代发展的大势所趋。必须意识到，在信息技术革命的今天，谁抢占了先机，谁就赢得了新的发展机遇与话语权。这种新的竞争比其前面数次工业革命都要彻底而残酷，因为，它覆盖的是整个经济与社会。中国进入互联网已20年，利用互联网＋的契机来一次赶超，既具备能力，也是一种责任。 按照马化腾的理解，“互联网”应该先建好基础设施，包括：网络基础设施、数据基础设施和标准接口的基础设施。这是来自专业人士对于互联网＋计划的硬件思考。硬件当然是重要基础。但一切人类实践都首先基于观念的转变，只有祛除观念障碍与误区，受到正确的理念牵引，互联网＋才能事半功倍，达到理想的彼岸。 正如农业时代、工业时代都有其所对应的时代精神，互联网＋时代，同样需要对于互联网精神的弘扬与实践。什么是互联网精神，对于大多数人来说，或许并不陌生：开放、平等、协作、分享。但在真正将之融入革新、融入互联网＋的实践中，它仍有待加强。 政府工作报告提出“推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合”。这种结合，当然不只是简单的对互联网技术的运用，而更需要植入互联网观念，对制造业进行换代升级的改造。我们常说落后就要挨打，而在现代，落后就意味着被淘汰。且这种落后是不可能靠任何“保护”来免于被淘汰的命运，而只能靠创新的胜利来获得竞争的优势。比如传统制造业，那种垄断、封闭的形态，轻技术附加值而靠拼规模、拼资源的时代，必将一去不复返。制造业必将要在一个更加开放的市场中，靠技术来提升品质与竞争力，方能赢得更大的天地。 互联网＋的一个重要特点在于它通过信息技术连接，消解了以往各个领域的不必要的“墙”与封闭之门，让市场中的每个主体，社会中的每个个体都能参与到平等的竞争与服务中来。也只有在这种平等之上，才有真正的协作与分享。市场经济就是一个充分精细化分工的经济，每个链条之间若不能进行充分的协作与信息共享，受损的必将是整体的市场发育程度与“蛋糕规模”。而在相关改革上，若不能借此打通利益壁垒，还是呈现出条块化与僵持局面，显然改革的推行就将事倍功半甚至寸步难行。 1994年，中国开始接入国际互联网，从此整个经济格局、产业版图乃至整个社会都出现截然不同的新气象。在20年之后，我们再度走向互联网＋，这是一种基于历史之上的必然选择与新出发。它是一种行动的选择，更是一场观念上的深化与革命。它意味着我们越来越认识到开放、平等、协作、分享的重要性。互联网＋会有着各种各样的实践形态，但要想成功，就必须在这样的理念引导下才能实至名归。 互联网＋开启一种新时代的全新“创业”模式，整个社会也迎来一场互联网价值理念的输送与植入。无论是改革，打造工业4.0版，还是助推经济新发展，互联网精神都堪称是润滑剂与新指南。事实上，我们三十多年的改革开放实践与成绩的取得，与互联网所代表的开放精神其实是深度契合的。它的生命力与成功，在过去已被证明并让我们受益，在未来，它必将庇佑我们找寻到下一个发展的新风口。 马云说，我们希望培养未来真正开放、透明、分享责任的那些既得利益者。坚持互联网精神下的互联网＋计划，必将让我们每个人都成为这样的既得利益者。 2015年，传统企业在触网的模式选择上，往往会采用自建网站，在各自网站上进行宣传与介绍，只是企业在传统经营模式基础上利用网络增强经营效果的“+互联网”模式，这种模式并没有真正与公众“亲密”接触，与中央发展“互联网+”战略思想也不尽相同。 话梅糖工程服务众包平台完全打破传统工程经营模式，以“互联网+”为出发点，完全基于网络平台，以共享经济为理念，彻底颠覆传统工程行业运作规则，破除信息传播壁垒，形成以众包模式为主导的工程产业发展新模式。 查看全部

  来自部属的不合时宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒绝接受时感到为难。 譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时回家，因为家俱店将送一批家俱到家里，她必须回家开门并点收。 面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会取下面两种对策之一：第一、断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受;第二、因担心触怒她，或是想充好人而勉强接受她的要求。 以上的对策都不妥，因为前者将引起主管与部属的磨擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工作的进度。倘若管理者客观地权衡当时的情况，正确的做法是“不应准假”。但是，管理者应如何拒绝准假才不致产生不良后果或使不良后果减至最小呢? 以下是一种颇值效法的拒绝方式：“我很明白，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，我很愿意准假而让你回家。但问题是，我必须在明日之前交货。倘若无法按约定的时间交货，则将丧失一位大主顾。你是我的得力助手。不过，我倒有个建议。你何不打电话给家俱店，请他们明天下午再送出家俱?到那时我已交了货，就可以给你足够的时间回家处理私事。” 当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少已采用了最好的方式处理这件事。 此种方式具有下列五个好处： 第一，他郑重其事地考虑她的要求，而不是不加思索地一笔抹煞。 第二，他向她表示，他了解家俱的输送对她是多么的重要。 第三，他耐心地向她解释，何以不准她告假。 第四、他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。 第五、他为她提供了解决家俱运送问题的其它可行途径。 查看全部

  项目经理日常沟通最多的是客户，而客户与项目经理交流的焦点主要是“业务需求”。如果一开始客户就能提出比较完善的需求，是每个项目最理想的状态了。但事实上，99%项目都不是这样的。为了控制项目的质量和进度，我们运用迭代，但在迭代之中与客户交流却又出现新问题。 有的用户觉得，我们应该满足他们的一切需求，所以总是不断提出新的需求，或者新的修改完善要求，这造成不可预料的后果。有些客户认为自已花了钱，所以一字千金，如有不妥，就会找上级，以至于毁掉合约。还有的客户会让我们解决项目外的一些事情，无视项目本身和我们公司的利益。 以上这些情况，如果我们全部答应客户的要求，就会影响项目成本和项目整体可控性。 在确保双方利益、友好和谐的状况下，回绝客户的无礼要求，是项目经理的最终希望。笔者认为，可以通过以下4个方面与客户进行沟通，最终达到让客户放弃。 一是将当前涉及的问题与客户想法满足之后的状况进行对比，分析如果把这样需求带入系统后可能会引发什么后果; 二是询问是否可以通过其它途径处理，而不是占用宝贵的项目资源。 三是评估用户新提出的需求的可行性与必要性; 四是评估客户的要求与本项目相关性有多大。 当然，如果感觉只从以上四个方面来谈，还不足以打动客户，那就要视具体情况点，也许出现问题也不只这些，就需要项目经理就具体问题具体分析。 查看全部

    当前，国际工程承包市场中的项目发包方越来越看重承包商的综合服务能力，需要承包商按照合同约定，承担工程项目的设计和施工等工作，并对所承包工程的质量、安全、工期、造价负责。由此，承包商之间的竞争也逐步演变为项目融资、设计、建设、运营、管理等综合集成能力的竞争。项目联营体作为国际工程总承包的一种重要方式，既是适应工程项目向大型化、综合化发展的外部需要，也是企业借助合力实现自身发展目标的内在要求。 何谓项目联营体 项目联营体是为达到共同拥有市场（项目）、共同使用资源等战略目标，以一个公司为主导，由两家或两家以上的法人或者组织组成联营体，参与大型、特大型工程项目的投标；中标后，则通过契约方式联合，以一个总承包人的身份共同实施工程项目的建设与管理等活动的组织形式。联营体一般并非一个法人组织形式，但对外投标应以联营体各方的共同名义（一个投标人的身份）进行，而不宜以其中一个主体或者两个主体的名义进行。“联营体”如同一座“桥梁”，把参与企业的各自优势联接在一起，由此产生了“一加一大于二”的效果。 在组建项目联营体时，我国企业既可以选择与我国国内的大型企业合作，也可以与国际知名的专业承包商合作，还可以与项目所在国当地有实力的承包商合作。 联营体组织形式的主要特点有：1.战略联盟以诚信为合作基础，不改变企业的股本结构；2.关系松散，战略联盟以契约组成，各方通过协商的方式解决遇到的问题；3.机动灵活，需要时组织快；当不适合外界发展形势时，战略联盟的解体也不会有太多阻力；4.运作高效，战略联盟各方将各自最核心的资源投入，充分体现了比较优势和专业特长。 根据FIDIC合同规定，如果承包商是由两个或两个以上当事人组成的联营体，则组成联营体的各当事人应当就履行工程合同对雇主承担连带责任。显然，这种形式的组织，其成员之间的合作关系完全不同于项目总包与分包关系。 为何选择项目联营体 在全球经济一体化的当下，国际承包商海外经营要获得持续发展，需要加强企业间强强联合，与国际上实力较强的专业公司进行合作；为获得大型BOT、PPP等项目融资保证，还需加强与金融机构之间的合作；另外，在保护主义盛行的国家，按照当地法律要求，一般规定外国公司必须与当地公司组成联营体，才能参与大型工程项目投标。 一、组建项目联营体的一般原则 1. 核心资源原则。参加项目联营体的成员必须具有并能为项目投标和后续执行贡献其核心资源，从而保证联营体具备比其他竞争对手更为有利的竞争优势； 2. 成本优化原则。项目联营体的应根据项目需要合理地调配资源以使总体成本比单一公司承揽实施项目更低，从而分享更高的收益； 3. 效率原则。在合理使用资源前提下，联营体各成员能够与其他成员协调一致，提高整体的工作效率； 4. 风险最小化原则。联营体各成员应发挥其竞争优势，共同转移或分散部分风险，使项目总体风险最小。 二、项目联营体带来的好处 1. 受投标人自身资源因素的限制，单独一家公司参加项目资审及项目投标往往不能满足业主全部条件，而由2家或多家公司组成联营体形式参与投标则可以满足业主条件； 2. 项目竞标时可以享受到项目所在国的一些优惠政策，通常情况下，在有当地公司参与投标时，项目联营体可以享受7.5%.15%不等的价格优惠； 3. 以联营体形式参与国际工程，通过优势互补，可以有效提高投标的综合竞争能力，增加企业的市场份额； 4.以联营体形式参与国际工程，可以降低项目投标和项目实施中的各类风险，将企业无法独自承担的巨大风险予以分散。 实践证明，由于联营体成员所处的环境不同，具有的不同特点和优势，能让大型项目的潜在风险得到有效地规避和降低。如与当地公司合作，可以部分规避政治风险、经济风险、法律风险、外汇风险、治安风险等，面对诸如东道国有关法律法规的规定、基础设施、经营习惯、劳工素质、人文环境等因素的影响，若让外国承包商去处理和妥善解决，可谓困难重重，而由当地公司去解决，又常常是事半功倍；与国际知名大企业合作，可以部分规避或转移商务风险、技术风险等；与各类金融机构合作，可以部分规避或转移金融风险等。 项目联营体主要类型 从经验规律上看，与国外公司组建联营体，其主要目的在于满足投标资质要求、项目社会关系和提高中标竞争力；与国内公司组成联营体，其主要目的在于项目融资、项目实施和分散风险，弥补资金和管控力量的相对不足。 具体地讲，按照各成员承担的主要功能和发挥作用划分，项目联营体主要有优势互补型、本地化经营及业主需求型、风险规避型等三大类。 一、优势互补型 指通过各方充分发挥各自的专有优势，实现强强联合，取得竞争优势的一种联营体。在这种类型的联营体内，成员各方基本利益一致，沟通更为有效，设计、采购、施工三个阶段有机结合，可以充分发挥提供优质设备、有效控制工程投资和协调工程总体实施进度的优势，更好地降低工程费用。在这种联营体模式中，一般以综合管理能力较强的一方作为项目的领导方，负责项目投标、实施的整体规划，协调联营体与业主之间的关系，制定联营体内部的管理制度等，而其他成员根据其拥有的项目所需技术、施工能力、物资供应能力等对联营体的贡献在联营体决策过程中享有一定的影响能力。 合作风险：优势互补型联营体必须建立在充分信任和维护共同利益的基础上，开展项目承揽、实施和管理工作。联营体内各合作伙伴应摒弃其各自母公司背景，对联营体的共同利益负责；一旦这种彼此信任的基础被打破，联营体随即会被瓦解，任何一方的撤出都将导致项目投标或实施失败，给联营体内的其他成员造成损失。 二、本地化经营及业主需求型 指为适应国外特定经营环境或满足业主特定要求而与项目所在国的工程公司、供应商、中介组织等组建联营体，作为总承包商共同承揽、实施大型国际工程。这种类型的联营体既能借鉴国际知名工程承包商成熟的项目管理体系，又能利用当地公司的成本优势降低工程造价，并取得对联营体比较有利的合同条款，从而获取更高的利润。在这种联营体模式中，国际知名工程承包商（包括我国大型企业）提供项目所需的核心技术及比较先进的项目管理技术、高级管理人员，而当地公司提供项目所需的施工人员，现场项目管理人员，并且在联营体中主要发挥与项目业主沟通、联系的作用。 合作风险：国际工程承包商（包括我国大型企业）与项目所在国当地公司在管理理念、文化及语言交流等方面会存在一定的冲突，需要较长的时间来磨合，并且当地公司通过其与业主之间的关系可能要求支配更多资源，占有更多利益。 三、风险规避型 当一个总承包项目所在国经营环境过于复杂、项目实施难度大、项目规模超过单一承包商的承建能力或需要承包商为项目融资时，承包商为规避或分散风险，往往会与其他工程公司、金融机构等组建成联营体，共同实施项目总承包。 在这种联营体模式中，成员构成一般比较复杂，既包括实施项目主体的工程公司，也有为项目提供融资服务的银行财团，还有为项目建成后提供产品承销承诺的销售商，各成员方根据其特点承担项目投标、执行过程中的特定风险，并据此分享项目收益或承担损失。 合作风险：由于组建风险分散型联营体的成员，其各自行业背景不同，对于项目实施过程中的主要管理手段、关键控制点的认知和侧重点不同，比较容易出现决策分歧，并且对项目执行所处的经济环境、政治环境变化更为敏感。 联营体协议和项目决策程序 一般来说，在项目资格审查阶段，项目联营体内的各参与方需签订联营体备忘录；在项目投标阶段，需签订联营体协议；在项目中标后，联营体成员之间还需制订更为详细的联营体项目实施协议书或联营体章程，用以详细说明项目实施将来出现争议和问题时的处理原则及决策程序。在各阶段的联营体协议中，最主要的是要明确联营体各成员的股份比例、谁是牵头方、各成员之间的职能分工、各成员所担负的的责任、权利和义务以及项目追踪期间各种费用的分担等问题，并共同遵守。 对于联营体协议中没有一一列举的具体事项，主要有联营体董事会决策和项目经理部决策两种形式。第一种决策形式更为保障各参与方母公司的利益，主要管理决策均由各参与方按投资比例组成的联营体董事会讨论决定，董事会决策属于集体决策；第二种决策形式更为讲求效率，主要管理决策均由项目经理部提出决策方案，报联营体董事会审核批准，项目经理部决策属于长官决策。 在项目实施过程中，如果项目某一参与方因能力不足或其他原因，无法满足联营体的共同利益，联营体牵头方应立即启动预警机制，按照联营体协议的相关约定，经过合法的决策程序，使其退出联营体。 联营体关键要素控制 对我国工程承包商来说，在联营体合作伙伴选择、投标、议标、签约，项目实施控制以及国际人才培养等方面，应认真研究，做好关键要素控制等工作，将可能发生的潜在损失降至最低。 一、谨慎选择联营体合作方 是有效控制项目风险的基础要素。合作方的选择要知根知底，避免随意性，不仅要考虑项目的具体情况，包括各方在资源、管理经验、技术能力等方面的互补性，而且要考虑备选对象的历史业绩、履约情况、近几年的财务状况等，以及是否存在欺诈行为等。另外，在选择合作方时，应优先考虑曾经有过接触或合作的公司，以便联营体各方能够更快形成一致的项目执行文化。 二、建立规范的决策程序 确保联营体成员间互相遵守并有序开展项目实施工作。如，项目联营体应依据国际规范，签署具有约束力的“联营体协议”，并协商成立执行委员会，共同拟定执行委员会议事规则，编制执行委员会会议制度、内部文件管理程序、进度监督报告程序、问题解决与防止程序等制度文件，使“联营体”名副其实成为一个实体，一个有职有权的项目管控中心。 三、加强对外合同评审组织工作 运用法律、经济手段规避项目风险，锁定项目利润。联营体合作方之间的合同条款，一经签字就具有法律约束力。我国企业在对外经济合作中，相关法律工作部门应分阶段、分层次介入，对与合作伙伴之间签订的联营体协议及各类合同严格把关，按“权力义务对等”、“谁受益谁承担风险”等原则与合作伙伴或业主划分各自责任。特别是关于联营体项目外部条件（如水、电、路、通讯）、工程款项的支付时间、货币和方法、延期付款的期限和利息、不可抗力的具体含义等条款，都可能导致合作方之间的分歧和项目风险，应在合同中明确规定。 四、在联营体中争取控制地位，确保项目话语权 联营体模式承揽国际工程时，我国承包商不能为了合作而合作，而被对方牵住“牛鼻子”。国际金融机构如世界银行或亚行、非行等贷款的项目，一般要求当地承包商必须与外国承包商合作才可投标和实施。 在实际操作中，由于夺标心切，我国企业往往对合作对象依赖过多，在实际中不自觉地听命于合作对象，结果好处被人占尽，而风险全落在自己身上。因此，我国企业在联营体合作中要争做牵头方，努力争取权益比例大于50%，或者至少要保证相对控制地位，将项目管理主动权掌握在自己手中。 当然，在联营体项目实施中，我国企业要以整体利益为重，坚持“合作共赢”，“有所为有所不为”等对外合作方针，充分发挥我国承包商的商务、管理优势，不扯皮、不推诿，积极化解“联营体”内外部各种摩擦和争议，全力推进项目的最终完成。 本文由本文作者系中国土木工程集团有限公司董事长 袁立写作，在此向作者表示致敬。 查看全部

01 清楚一个项目的工作量有多少。 02 了解一个项目中每一个组成部分的工作难度是怎么样的。 03 对项目中每一个组成部分需要多少时间来完成心中要有数。 04 熟悉同伴们的工作特点和强项所在，有针对性的分派任务。 05 一定要分工明确，让每一个人清楚知道自己要完成哪些内容，这样大家就有了 具体的责任感。外来的压力总是让人不舒服的，只有自己知道使劲才能把工作干好。 06 分派工作不能出现灰色地带，灰色地带就等于空白地带，将来是肯定没有人做的。 07 严格控制时间节点，最好具体到每一项工作，每一个人。没有人希望最后两天通宵加班，累得半死不活， 所以前期一定要控制，严格控制！ 08 到什么阶段就要完成什么工作，一旦错过了，没有完成的工作就会被放大。 09 找一个参照样本，给大家一个感性的质量标准底线：只能比这个好，这是原则。 10 经常跟大家一起设想更美好的前景，比如完活可以放假或中标多发奖金，这可以有效的放松心情，并在不知不觉中提高工作质量。望梅可以止渴，憧憬能够提神。 11 把工作进度和阶段性成果第一时间向领导汇报，请示意见，少做无用功。所谓 一鼓作气，再而衰，三而竭，无用功最影响战斗力和 工作状态。 12 闷头干，大傻蛋。 13 让领导知道大家都在干什么。 14 让大家知道领导知道大家都在干什么。 15 肯定大家的工作成绩，让他们知道你对他们有信心。 16 放手让大家做工作，事必亲躬不是好领导，人至察则无从。 17 同伴做得好的时候不能吝啬赞美之词。 18 提出不同意见的时候多用商量的语气。 19 经常把领导的表扬转述给同伴，转述的表扬最容易鼓舞士气，哪怕有一些是编的。 20 必要的话把领导的批评转述给同伴。当有一些不负责任的做法自己不能容忍又不方便直说的时候，可以利用“大官”来压一压，但这种做法要慎重，让人不舒服的话最多说一次。 21 同伴之间要坦诚相待，少用阴谋诡计，穿帮一次你就废了。 22 同伴遇到困难要及时提供帮助，小麻烦拖得久了就会变成大麻烦。 23 不要因为事情太小就不屑于一帮，小忙帮得多了就成了大忙。 24 细节见真情，事实上日常工作中本来就没什么大事。 25 跟同伴一起加班，哪怕你什么都不做，但尽量跟他们在一起，有一个主心骨陪着，比一个人加班感觉好很多。加班时遇到问题，最希望第一时间得到解决。 26 加班吃饭主动买单。 27 尽可能多地把自己的烟分给大家抽。 28 不该省的钱不要省。 29 当着领导和甲方的面表扬同伴，让他们觉得很有面子。 30 当着效果图公司、模型公司和平面公司的面表扬同伴，帮助他们树立威信。 31 该替同伴出面的时候要毫不犹豫地站出来，不能让他们对你失望。 32 少给领导找麻烦。 33 尽可能的报喜不报忧，瞒上不瞒下。领导们都不喜欢听为难的话，实在有解决不了的难题，不能把困难原封不动的转交给领导，至 少提出几个解决方案给他选 择。 34 作决策的时候要肯定，你对自己有信心，别人才能对你有信心。 35 该作主的时候要当机立断，不能没有权威，也不能乱用权威。 36 不该作主的时候不能盲目拍板，多请示一句总不会有错，即使出了问题也会有人帮你善后。否则真的会吃 不了兜着走。 37 效果图公司、模型公司和平面公司做得好的时候要 毫不犹豫地给予表扬，要让他们心情愉快的为你工作。 38 该要拉下脸的时候要狠得下心。说话要有分量，哪怕损一点，不然他们会瞧不起你，以为你好欺负。 39 打一巴掌别忘了再给个甜枣，适当给点压力往往能出好活，但不能让人带着情绪为你工作。 40 表扬人的时候要诚恳，好话也要好好说。 41 批评人时要留有余地，给人说急了撂了挑子自己就没有退路了。 42 无论人家做得好不好首先要肯定他们的劳动。每个人都不容易，说话办事要有理，还要有情。 43 说一段自己不太习惯的话的时候最好先彩排一遍。 44 有一些关键的话在出口之前先跟自己说一遍，看看自己听了以后是什么感受，不要一厢情愿，话一出口就收不回来了。 45 勇于承担责任，但不要盲目承担责任。受点委屈有时可以让工作顺利进行，一切以大局为重。 46 可说可不说的话统统不要说。 47 当不知道该说什么的时候就啥也不说。 48 当不知道该说什么还必须要说话的时候就反问一句：你觉得呢？ 49 当不知道该说什么还必须要说话，反问别人又不合适的时候，就不声不响的给大家发一圈烟，然后一根一 根的给大家点上。等烟气模 糊了彼此面孔的时候，继续 啥也不说。 50 对一件事发表评论一定要先从肯定的说起。 51 当犹豫一件事是该自己办还是该别人办的时候，首先想想如果不办会对自己有 什么影响，如果会影响到自己就毫不犹豫地出手。 52 水平不高不要紧，认真 负责最关键。认真负责本来 很容易做到，但现在工作中 偏偏这两条最难达到。领导 宁可用一个水平不是很高但 绝对认真负责的人，也不会用一个水平确实很高但很难认真负责的人。 53 技术上的事再难也容易解决，用人上的事再简单也要慎重。 54 制定计划，分派工作，控制进度，检查成果，这就是负责人要做的工作。 55 不能贪功。功劳首先要归领导，其次归同伴，自己付出的辛苦最好不说，或者少说，或者放在最后说。 56 说成绩的时候要放大说，说辛苦的时候要缩小说。 查看全部

 一些可怜工程师发现项目干完，产值是负的。前期觉得捡到大便宜的业主，最后发现深陷泥潭而不能抽身。 【故事讲述】 今天下午COFFEE TIME和同事聊天，知道公司有个项目没能拿下来，我们都松了一口气。 大背景是最近经济行情不好，市面上像样的项目尤其稀缺。公司接到某业主的邀标书，正是战前紧张的时刻。好比大雪飘飘的草原，出来露面的食草动物就那么几个。狼群们看到，眼珠子全都绿绿的。 竞争对手A公司开始走关系路线，把业主高层的喜好摸了个八九不离十； 竞争对手B公司放出狠话，不管最后业主杀价杀到什么地步，这活都要接； 我们和这个业主合作了三四个项目，某个项目刚开车，应该说茶还热乎，谈笑风生的几率很大。 因为暂时还有项目运作，所以报价一切按照正常步骤，水深水浅的地方酌情加了点吃饭钱，可以说报出的价格在平时看起来完全很正常。 结果第一轮比价，B公司的价格是我们的70%。同事们有点莫名惊诧，B公司平时的价格都和我们不相上下，有时还略高。找了B的朋友问问，原来B很多人都在OVERHEAD(空着没项目做的意思)。再没项目就要裁员，所以B决定背水一战，豁出去了。 第二轮谈判的时候，我们公司直接降到了B之前的价位上。因为高层说，老客户不能丢。 最近刚得到的消息，B公司最后中标了。 来自业主方的可靠消息透露，B公司最后的中标价格大概降到了我们第一次报价的50%。这是个啥概念? 工程设计行业也就是个服务业，我们举个例子，假如把这个合同靠谱地执行下去，做到可以不出大问题地成功开车，成本大概是1000万(简单起见，我们就拿纯设计合同说事吧)。这里的成本(人工时)包括工程师薪水，管理成本，行政成本，保密成本，IT成本等等。正常工程公司也就敢要价到1200万，因为利润透明，再高业主就要把你踢飞了。如果是关系比较好的长期合作伙伴，会适当打折。也就是说你最开始要价到1200万的话，打个9折，1080万。一般设计合同占项目总投资不会超过10%，为了好算一点吧，我们假设这个项目成本1个亿。这也就意味着，一大帮子人辛辛苦苦，忙前忙后，笑脸贴大巴掌地干完一个项目，公司才能挣不到100万，也就是总合同的1%不到。这么个合同以干一年计，大概需要20-30人。公司拿走一大半利润作为现金流，大家分个年终奖绝对也就是几K吧。现在这物价，几K在一线城市也就买几个大包子尝尝吧。好吧，这还是一帆风顺的情况。 现在的情况是这个合同被以大概600万的成本接下来了。这是啥概念呢?公司为了执行这个项目，在支付日常成本的同时还要补贴项目。很多设计院也好，工程公司也好，都是算产值的，这些可怜的工程师干完这个项目发现自己的产值是负的，还要赔给公司钱。公司自然不会干这种把钱给你再从你口袋里拿出来的傻事，它只会在给你的时候就把该拿的拿掉。 于是工程师们发现各种福利越来越差，有些甚至取消了。项目的活却一点也没少，到了后期为了节省成本，公司还会逐渐把人撤出。这就意味着越是主导专业越到后期，越要累个半死。而前期觉得自己捡到大便宜的业主，最后发现自己深陷泥潭而不能抽身。项目结束的时候算算，发现自己根本没省到钱。 项目里的小明，刚刚升职为工程师，他30岁左右，喜欢穿白衬衫，见到人总是谦和地笑着。小明有着一份还不错的薪水，但在这同时还有着房贷、车贷要还，家里的大胖小子还要上好一些的幼儿园。小明刚进这个项目的时候被通知一个月有2000块的项目补助，结果进来以后因为项目不赚钱，补助取消了。慢慢地，其他地方的福利也越摊越薄，公司这锅粥越来越稀，吃完这口尚不能糊口的饭，还要笑脸相迎，扛着更多的砖。这样的小明，不止一个人。他在我们每个人的身边，他大部分的时候沉默寡言，埋头苦干。你看不到他肩上的重担。 工程公司的项目经理李磊，在拿到项目的那天就开始失眠。一年项目做下来，白头发多了好几百根，烟每天一包。本来和业主JIM关系老好的，干完以后也基本上绝交了。领导每个月写一封邮件CHALLENGE他的进度。每周的项目例会，各专业的工程师都没好气地说做不完。本来说好这一年要去新马泰度假一个月的，某专业的图纸在现场出了大问题，赶紧跑过去解决问题。回来机票都过期了。老婆韩梅梅一个星期不和他说话。 业主公司的项目经理JIM，越往后做这个项目越觉得绝望。最开始觉得自己捡了个大便宜，这么低的价格就把项目得手了，而且乙方还是自己的好兄弟李磊。项目开工会后就发现情况不妙。ORG. CHART(项目构架图里)的人员看着多，其实都DUMMY GUY(假人，忽悠人的人名)。看着项目有40个人，可是有25个人同时在做其他的项目。好脾气的JIM忍了。一个月后，好兄弟李磊朝他发了第一次火。因为一个合理的建议没有人工时做变更，JIM忍了。 三个月后，李磊拿着第一份变更单来找JIM，追加了50万合同额。当时签合同的时候双方对WORK SCOPE一直存在分歧，但是李磊公司的BD(销售)埋了个很大的伏笔，纯种老外JIM没看出来这个把戏，现在只能认栽。六个月后，追加的合同额达到了200万。第七个月，JIM的老板和他电话聊了一个小时，并第一次对JIM的工作能力提出了怀疑。第十个月，追加的变更额已经超过了400万，JIM苦笑着和另外一家工程公司说，早知道这样，当初就选你们了。第十一个月，现场施工的时候发现某个设备无法吊装，敲掉某一块次梁之后，把设备抬进装置之后，国外的工程师校核土建载荷时发现强度存在重大隐患……项目做完了，JIM大病了一场。 我坚信一句话：他人今日所承受的，他日我必将承受。覆巢之下，安有完卵。这是整个行业的悲剧，不是小明，李磊或者JIM某个个人可以逃脱的。而抵制这样的悲剧，则必须从我们每个人觉醒做起。这是一个铁窗，很多人正在沉睡，而少数清醒的人开始呐喊。开始的时候呐喊吵醒了大家的美梦，很多人开始揍这些呐喊者。揍着揍着，大家发现这个闷屋子里有煤气泄露，于是齐心合力把窗子打破。 好吧，这个话题有些沉重，下面是我想讲的主题。 在最开始的时候，化工这个大行业，很多板块都是比较良性的。工程师们还没有被称为砖家，画的图纸真真正正地可以称之为作品，而不是商品。他们值得我们尊重。不知道从哪一天开始，行业开始了低价中标的恶性竞争。做项目变成了卖白菜，你出一毛五，我就敢出一毛二。结果呢? 现在的设计行业，大家都是草草地把图纸丢出去，再也没有仔细检查的耐性。稍微想多看一遍，管理者高高扬起的皮鞭就抽在你身上，快发快发！遇到个问题，稍微需要思考一些的，就急急地丢给厂家或者分包商；厂家或者分包商一有疑问，马上就转发给业主。请问，这是合格的工程师吗?请问这是谁的过错呢，谁应该为此负责呢? 我和同事喝完一杯咖啡，又聊到另一个事情。 同事：听说C公司转型成功，马上就可以做化工里面的另一个业务了，真让人振奋。(这个业务难度大，壁垒高，挣钱多；是很多工程师梦寐以求的参与的业务) 我：这个领域也要被干成白菜价了。 同事：为啥?现在最有前途的就是这个业务了。 我：每个人都知道这个事情有钱途，这个事情就离白菜价不远了。没过多久就会有个D公司出来，大张旗鼓地挖C公司的人，号称年薪double，带来一拨人，然后杀价格和C抢利润。这本来是促进竞争的好事。但是一旦被人用恶性竞争扎了一条裂缝，E,F,G,H……Z公司全都一窝蜂挤进来，蛋糕只有这么大，大家塞塞牙缝吃完再回家。然后这些年薪double被带进来的人，在这样的一场狂欢之后，再次失业，无家可归。想想前一段时间的LED和多晶硅吧。 周末去同学家玩说起过低价竞争的事情，同学在某500强化工公司做业主方项目经理。他说公司邀标有个原则，太高的肯定不中，但是邀标的时候会请专业咨询公司估计一个设计成本费划定为红线，任何低于红线价格的竞标均视为恶性竞争，坚决不给合同。那一刻，我真的快要热泪盈眶了啊，毫不夸张。同学一边削苹果一边淡定地说，这些低价中标的公司最后都会想尽一切办法拖欠交付文件。实在不能完成的图纸文件，实际上是业主在代为审查，甚至代为完成。这样的苦果吃多了，业主都不能忍了，哈哈。明智！明智！ 作为一个刚装修好房子的苦逼青年，我奉劝大家能买精装修坚决买精装修。为啥，因为中国装修行业更是恶性竞争，低价中标的根据地。你会发现你家的墙永远砌不平，也许会有人像我当初那样质疑这个事情。好吧，这确实是一个暂时无解的事情。比如说有个很棒的泥瓦工“大壮”，大壮砌墙那叫一个又快又好啊，走到哪里街坊邻居都夸。于是一家装修队请了大壮做金牌泥瓦工，每月薪水一万大洋(泥瓦工其实不止这个数……)。大壮在这家装修公司做的第一个活就被施工队长骂了。 队长：上一个项目，泥瓦工柱子只花了5天就干完的事情，你tm花了10天。还说什么狗屁金牌泥瓦工！ 大壮一脸委屈：可是我做的确实比柱子好啊，我的墙怎样怎样的好(blablabla，开始说队长也不懂的术语) 队长：你tm给我放屁，这个项目工期就这几天，我又没让你干这么好，下回你tm给我干快点。 下面大壮有三个选择： 第一个是最常见的，大壮妥协了，忘记了自己的职业操守，开始干得飞快。最开始墙面只是有点毛糙，最后墙面甚至连找平也找不平了。没多久，街坊邻居见到大壮都只翻白眼，再后来，还有人因为墙面渗水跑到大壮家骂他。大壮的一个亲戚找大壮去家里帮忙修一堵墙，修完以后大壮哭了，因为他发现自己再也不会好好地修墙了。 第二个选择就是大壮坚决不妥协，于是只能换一家公司。到了下家又是被另一个队长骂。干了几个月换了五六家装修队以后，大壮很悲剧地发现自己失业了。一年以后大壮换行了，他成为了一名施工队长。 第三个选择，大壮怀揣着理想，去了大洋彼岸，成为了一名月薪X万的受人尊敬的砌墙工。我不是崇洋媚外，在咱们可爱的祖国这片土地上，但凡有解，大壮不会走。亲爱的祖国啊，你说为什么这么多精英分子流失海外，而且一去不返呢?你说说这是为什么呢！ 这就是为什么我说，你们家的墙永远砌不平。因为曾经能砌平的人要么已经做不到了，要么去做了别的，要么他离开了这片土地。 我还是那句话：他人今日所承受的，他日我必将承受！救救大壮！救救小明！救救李磊！救救JIM！救救我们每一个人！ 本文转自：上海石材协会 石代 查看全部