以设计施工一体化促进建筑业持续健康发展 中国勘察设计协会副秘书长\中国中建设计集团有限公司执行总经理 周文连 近期，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（以下简称《意见》）。这是建筑业改革发展的顶层设计，指明了建筑业未来发展的方向，对促进建筑业持续健康发展具有划时代的重大意义。《意见》将建筑设计归属到建筑业发展系列，强调要提升建筑设计水平，完善工程建设组织模式，加快推行工程总承包，培育全过程工程咨询，要大力推广智能和装配式建筑，推动建造方式创新，加快建筑业企业“走出去”，以加快产业升级，增强企业核心竞争力，努力打造“中国建造”品牌，这是从顶层设计发出的加快推进设计施工一体化的强烈信号，也是推动设计施工一体化的有力时机。全面推行设计施工一体化迎来巨大历史机遇。 直面设计施工一体化问题 ➤建设组织方式落后 传统模式的设计施工企业带有很多计划经济色彩。设计院只对图纸负责，施工只管照图施工，业主分别对应两个主体。工程建设分为设计、施工两个层面，总包主要以施工总包为主，缺少工程总包模式，缺少全过程工程咨询；没有实施建筑师负责制，缺少工程建设技术责任主导；缺少业主技术统一权威代理；缺少深化设计，且深化设计主体不清晰；设计、监理也是分离，专业事情没有专业人士自己担当。设计师缺少材料、设备选择话语权，与国际通行规则不接轨。 ➤建设主体彼此分割 建设主体彼此分割主要体现在以下八个方面：第一，规划、建筑、景观、装饰设计分割，项目前期策划能力较弱，缺少城市设计和城市区域工程建设总体规划，公共资源配置不均衡，重复浪费；第二，规划、咨询、设计资质审批分属国家发改委、住建部和相关部委，彼此分离，审批不便；第三，设计、施工分属不同招标阶段，缺少工程总包统筹；第四，设计、监理分离，最了解设计的人不从事监理，专业事没有专业人去做；第五，现行资质制度过多过细，限制了经营范围，与国际上无企业资质形成反差；第六，建筑设计资质与专项资质分离（装饰等八项），影响建筑师主体地位与作用的发挥，影响建筑的统一性；第七，施工与劳务分离，固定队伍较少，人员流动性大；第八，与国际标准分离，影响“走出去”步伐。 ➤相互脱节、影响沟通 由于建设主体彼此分割，造成相互脱节，影响沟通。一是造成设计与施工、监理、装修、供应商和精算师之间的沟通不畅。二是由于没有相应机制，设计企业设计优化主动性不够。三是深化设计职责不清，也影响相互协调，设计图上“见厂家”、“见装修”等牵引增加，统一性受到影响。特别是建筑设计与装修脱节，造成大量浪费，先拆后改，先砸再装，甚至影响到房屋质量。 ➤方式粗放、缺少细部 由于缺少深化设计，加上采购的时效性，设计图变更较大，版本增加、效率降低，相应也缺少施工放样图与节点详图。设备管线综合更难，错、漏、碰、缺时有发生，由于设计、施工分属不同时段，工程仿真计算能力较弱，设计施工BIM技术应用存在脱节。对装配式建筑而言，设计、生产、施工的相互协同更存在问题。 ➤质量不高、效益低下 粗放的生产方式造成建筑业总体质量不高、效益低下。全国建筑业总产值利润率10年来一直徘徊在3.5%左右，营业收入利润率更低，而万喜的利润率一般在10%左右。建筑设计行业营业收入利润率也仅为5.13%（2015年），低于全国平均水平，而民航、电力行业一般在20%左右。安全质量事故也时有发生，不良影响较大。 ➤品质受损、价值影响 由于缺少“工匠精神”，造成很多工程质量“后遗症”。一是建筑平均寿命较短，大拆大建、浪费资源、破坏环境，甚至影响政府形象。二是建筑中缺少精品，奇葩建筑时有出现。三是缺少建筑细部，建筑风格、地方风貌缺失。四是供给侧结构调整不到位，不能满足全社会对建筑产品的高品质要求。五是建筑企业的财务状况需要关注，企业应收账款、资产负债率有大幅增加的趋势。 多措并举促进设计施工一体化 ➤全力推行工程总包 根据住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》精神，要在建筑业实施工程建设组织方式改革，大力推行工程总承包，促进设计施工深度融合，提高设计水平，注重设计优化、深化，强调总包统筹。对于以设计为龙头的总包项目而言，设计企业需要提升总包项目管理能力，提升项目安全风险意识，强化项目质量、进度、造价控制能力。对于以施工为主的总包，需强化设计能力、增加设计管理、深化设计与全过程工程咨询的把控力度。 ➤倡导实施全过程咨询 在工程建设中推行全过程工程咨询服务是国务院《意见》提出的新要求。应立足于全过程、全方位与全行业三个方面落实；培育专业化的咨询队伍；培养复合型的专业咨询专家；不断提升项目科学决策能力；努力提升项目品质价值。 ➤提倡开展设计总包 利用设计总包对设计的统一性、系统性、关联性进行统筹，协调相关专业节点进程，对各参与设计方统一管理、统一发包、统一协调，减少冲突、避免重复、提高效率、减少浪费、节约成本、创造效率。 ➤适应新型PPP模式 提高设计施工一体化对PPP模式重要性的认识。强化PPP项目设计前期规划、策划、方案及融资能力建设。强化设计先导作用，强化设计对使用功能、性能与质量的作用。充分发挥建筑师主导作用。优化设计，把控深化设计，充分利用各方资源，统筹设计、施工、运维要素，争取项目成功率。 ➤实施建筑师负责制 在充分论证研究基础上，积极稳妥推行建筑师负责制。按“国际接轨、兼顾特色；依据合同、服务全程；清晰定位，明确职能；统筹规划、分部实施；配套改革、协同同行；过程精确，品质保障”原则积极开展工作。明晰建筑师负责制理念，保证职业建筑师“参与规划、提出策划、完成设计、监管施工、指导运维、延续更新、辅助拆除”职能。厘清相互关系，做好相关配套，努力提升建筑师执业能力。 ➤应用先进BIM技术 按“全面普及、应用升级、融合发展、品质效益，争先创新”原则，在建筑业全面应用BIM技术。运用“BIM+”理念，推进BIM技术与互联网、物联网、云计算、大数据、数字化加工、PM、移动通讯等融合发展。加快BIM技术标准建设，强化人才队伍培养，发挥BIM示范作用，建立BIM协同机制，打造BIM集成应用平台，开展BIM数据资源开发，实现BIM提质增效作用，为设计施工一体化提供坚实技术手段。 ➤大力发展装配式建筑 适应装配式建筑标准化设计、工厂化生产、装配化施工、信息化管理与智能化应用要求，更高层次提升设计施工一体化水平，实现设计、施工、生产的协调统一。强化装配式建筑管理水平，努力实现设计“零变更”，相互协作，发挥出更大优势。 ➤培养人才，提高素质 加快培养适应设计施工一体化的建筑业人才队伍。打造职业化项目经理人团队，加快职业建筑师队伍培养，提高建筑业农民工素质，为设计施工一体化提供人才保证。 ➤全面推进国际接轨 按国际通行惯例，努力做到四个接轨：一是管理方式全面接轨；二是商业模式全面接轨；三是技术标准全面接轨；四是人员素质全面接轨。为企业“走出去”、适应“一带一路”发展战略、以国际标准实施设计施工一体化创造条件。 配套改革保障设计施工一体化 ➤建设阶段改革 可将现有投资、设计、施工、运维四个阶段改为规划、策划、设计、施工、运维、更新、拆除七个阶段。突出规划策划职能，弱化投资要素作用，促进设计施工一体化。力推城市更新（双修）改造；保护传统建筑；强调建造=设计+施工。 ➤设计阶段改革 将方案设计、初步设计、施工图设计与现场服务四个阶段改为方案设计、初步设计、施工图技术设计（合同图纸）、施工图深化设计与现场服务五个阶段。增加深化设计阶段，强调深化设计由总包负责，走市场化道路。 ➤资质制度改革 总的原则是淡化企业资质，强调个人执业资格，为未来取消企业资质做准备。在现有资质制度下，大幅度减少资质数量，合并同类项，做减法，为建筑业向相关领域开放创造条件。改革现有综合甲级资质，变单一综合甲级资质为分类综合甲级资质，如大土木、大交通、大军工等。建议取消建筑设计专项设计资质，或改为建筑专项深化设计资质。在条件允许情况下，建议将咨询资质纳入住建部统一管理。 ➤监理制度改革 按国际惯例，实施由职业建筑师进行工程监理。可按市场化方式允许职业建筑师自由选择监理方式。充分发挥专业人士的优势作用，逐步与国际接轨。 ➤收费制度改革 借鉴国际通行做法，对实施设计施工一体化方式的收费原则进行研究，提出指导意见。充分考虑工程咨询，设计优化、深化，专项设计，全程监理等因素，提出建议方案，指导实践。倡导实施行业自律。 ➤保险制度改革 倡导新型工程保险模式。建立适应设计施工一体化模式的保险制度。减少建筑业企业负担，提倡工程履约保函。积极引入专业机构对工程信用进行评估、分级，促进资质和信用的货币化。 ➤招标制度改革 按住建部新版《建筑工程招投标管理办法》规定，赋予工程建设方自主选择建筑师的权力。鼓励采用多种招投标形式招标，在试点基础上，倡导由职业建筑师代表业主主导招标。设计总包单位可不通过招标方式进行设计分包。逐步实施招投标电子化。 ➤教育内容改革 建议对现有建筑业相关教育内容进行改革。增加适应新方式的新需求；增加适应建筑师负责制的教育内容，扩大知识面，强调培养复合型人才；增加管理、材料、设备、商务知识等教育内容，建立适应设计施工一体化的教学新体系。 ➤诚信体制改革 新的总包制度、新的设计施工一体化模式，需要一个良好的诚信体系。需要建立新的建筑业执业人员道德规则，鼓励实施行业自律，强化公信力、道德力，加强执业人员评估评价，全面提高建筑业整体诚信水平。 设计施工一体化是建筑业的未来发展趋势，是完善工程建设组织模式的主要内容，是培育全过程工程咨询的纽带，是实施建筑师负责制发挥建筑师主导作用的平台，是提高建筑业人才素质的摇篮，是推进建筑产业现代化的基础，是加快建筑业企业“走出去”的前提，将对实现中华民族复兴的“中国梦”，全面建设小康社会，促进企业提质增效，拓展市场新动能，创造建筑精品，提升企业科技创新能力，努力打造“中国建造”品牌具有重要意义。   本文刊登于《中国勘察设计》杂志2017年04期，文章原标题为《以设计施工一体化促进建筑业持续健康发展》，略有删节；版权为《中国勘察设计》杂志社所有，欢迎转载，转载请注明作者及出处。   查看全部

市场放缓，竞争越来越激烈，勘察设计企业想要进一步发展壮大，必须着力提升企业的市场竞争力，这包括硬实力和软实力两方面。笔者就如何提升软实力方面着重进行分析。 文/侯志宏（微信公众号：勘察设计前沿） 随着我国经济的持续高速发展，勘察设计行业也经历了空前的繁荣，十多年里，无论大的还是小的、国有的还是民营的，大多数都得到了发展壮大。然而随着我国经济的“变档减速”，勘察设计行业明显地感受到外部环境变化带来的影响，近两年来，不少企业增长势头减弱，有的企业出现了业绩下降。随着市场放缓，竞争越来越激烈，勘察设计企业要想进一步发展壮大，必须着力提升企业的市场竞争力。市场竞争力包括硬实力和软实力两方面。资质、人才、技术、资金等等，这些都是企业硬实力的体现。那么软实力是什么，又该如何提升呢？ 软实力是企业在市场竞争中相对于经济实力、人才、技术等硬性竞争力的软性竞争力的总和。简单来说，软实力就是客户、员工、社会等利益相关方对企业的认同。相对于硬实力，软实力难以复制，且软实力形成的竞争优势持续性更久。软实力的提升是个长期过程，短时期内难以迅速形成，但其带来的长期利益却是难以估量的。由于多年来不愁接不到活，导致勘察设计企业对于软实力的重视程度不够，现在市场增长放缓了，竞争更激烈了，勘察设计企业要想在这样的环境下进一步发展壮大，必须将软实力的建设提升到战略高度，进行长期规划，把软实力建设落实到企业的各个层面。 我们认为，软实力虽然“软”，但却不是虚无缥缈的东西，勘察设计企业要提升软实力，主要应该做好以下三方面的工作： 一、内化与心 内化与心，对于个人来说，就是要做一个有内涵的人。内心足够强大，才能百折不挠，克服种种困难，成就一番事业。对企业也是一样，要打造强大的软实力，就要做一个有内涵的企业。 做一个有内涵的企业，首先应该要树立一个适合的战略愿景。一个得到广大员工、客户和社会认同的愿景目标是企业发展强大的驱动力。我们知道的成功企业绝大多数都拥有一个美好的愿景，当然对于没有长远打算，整天浑浑噩噩、小富即安的企业另当别论。打造企业软实力，勘察设计企业一定要在认识自身现状的基础之上，分析未来的市场发展环境，提出一个适合的愿景目标。在树立愿景目标的基础上，还要围绕如何实现愿景目标，构建企业的核心价值观，指导企业的经营行为。核心价值观对内指引与规范着员工的行为，对外展示着企业的文化，是企业不可复制的软实力的重要来源。 勘察设计行业属于智力密集型行业，员工的素质普遍比较高，独立思考意识强，对于勘察设计企业来说，要做到内化于心，关键还在让企业的价值理念得到广大员工的认同，这就要求勘察设计企业在树立愿景目标、构建核心价值观方面要让广大员工参与进来，否则就容易变成领导意志，成了嘴上的口号，员工不反对也不认同，这样要做到内化于心就很困难；相反如果员工都参与进来，形成了共识，这样不管愿景如何，核心价值观如何，都真正在员工心里扎了根，才是真正的“内化于心”。 二、外化于行 判断一个人，要听其言，还要观其行，对企业也是一样，不但要说得好听，还要做得好看。企业软实力既然是利益相关方对企业价值的认同，还需要让客户知道企业外在是什么样的，就像人一样,光有一个强大的内心还不行，还要有一个好的形象，所以，我们早晨起来，都要穿戴整齐，洗脸、刷牙、梳头，做这些就是要给人看到一个好的形象，否则不洗脸、不刷牙，不梳头，邋邋遢遢，还能给人一个好的印象吗？ 企业的形象就是品牌，品牌不仅仅指的是企业的LOGO，还包括企业产品传递给客户的印象、企业员工的对外形象、企业承担的社会责任等等。品牌形象是企业软实力的外在集中体现。品牌形象的提升能够带给员工、客户和社会更多的积极感知、认同、信任，进而上升到对企业的价值认同，带来企业软实力的提升。 企业品牌形象的打造，一方面要做内功，提供有技术水平和高质量的产品、提供有品质的服务，积极承担社会责任等等，一句话就是要“做得好”，另一方面要做外功，要积极塑造企业的品牌形象，丰富企业品牌资料库，通过各种方式、各种媒体，宣传企业的品牌，传递企业的价值与理念，加强与客户之间的互动，扩展其对企业的认知范围，一句话就是要“说得好”。 勘察设计企业多数比较重视练内功，对产品质量和客户服务比较重视，但是对于品牌普遍缺乏系统的规划，对于形象包装和宣传的重视程度也很不够。如果说在“连猪都可以飞”的市场中，这可能是无所谓的。但是在竞争越来激烈的市场中，勘察设计企业必须从两方面下功夫，既要做得好又说得好，才能提高员工、客户和社会的认同，提升品牌价值，提升企业的软实力。 三、固化于制 制度和标准就是企业软实力的集中体现，固化于制，就是要将企业的“内”和“外”都固化在制度和标准中，没有规矩不成方圆，就和人一样，做事没规矩，同一件事情，今天想这样做就这样做，明天想那样做又那样做，今天想工作就工作，明天不想工作就睡觉，今天我不刷牙，明天我不洗脸，随心所欲，时间长了，事业心没有了，个人形象也不讲了，这样肯定不行。之所以要固化于制，关键在于持之以恒，做企业和做人一样，否则将一事无成，固化于制的作用就在于促使企业做到持之以恒。 要做到固化于制，就要建立适合企业的制度和标准，没有一个好的企业是没有科学合理的制度和标准的。但是要真正固化于制，不能简单照抄照搬其他企业的制度和标准，而是要根据企业的业务特点和实际情况，建立适合自己的一套制度和标准，将员工的日常工作、企业的日常活动都尽量制度化、标准化。 对于技术标准，勘察设计企业比较重视，但是对于管理标准化，普遍缺乏足够的重视，更缺乏一个完整的建设规划。标准化体系的建设是一个动态和长期的过程，特别是对大中型勘察设计企业，由于组织结构和业务的多样化，更需要做出不懈的努力。 当然制度和标准不是一成不变的，伟大的企业都是在不断抛弃旧的不能适应环境发展的制度标准，建立新的制度标准中前进的，但是如果说一个伟大的企业没有一套自己的标准体系，你能够想象会是什么样的吗？ 软实力作为企业的核心竞争力，在竞争日益激烈的勘察设计市场中，地位日渐突显。单纯的硬实力优势，很容易被复制超越，只有将硬实力与软实力相结合，两者相互促进，才能更好地发挥企业的优势，使企业不断发展壮大。 查看全部

尊敬的各位领导、各位来宾，早上好！ 非常高兴参加今天这个大会，因为今天大会的主题就是工业互联网化，工业互联网化不仅仅是对中国企业，对全世界所有的企业都是一道难题。因为现在互联网对传统的工业从经典理论到管理模式都是一种颠覆，就是一条，互联网的零距离。零距离带来了这一切的挑战，所以说海尔的探索其实很有意义，也就是美国的哈佛商学院不仅把它写成一个案例，而且被哈佛的师生评为最受欢迎的案例，原因就是代表了工业向互联网发展的一个趋势，当然我们探索的不一定对，但是它的方向肯定是没有问题的。 另外一个，按照他们的说法，就是现在在全世界范围里面，像这种几万人的大型制造业，向这个领域颠覆的海尔是第一家，他们现在也没有发现别人，当然对我们来讲可能是机遇，更是一个挑战。下面我想把海尔自己探索的一些体会在这儿给大家汇报一下。 我们探索主要是这么六个方面，一个是战略转型，一个是组织转型，第三是工厂转型，第四是市场转型，第五是客服转型，第六是价值标准的转型。时间关系我把总的框架先说一下。 战略和组织是最重要的，美国的企业史学家钱德勒有一个非常著名的说法，企业发展、企业成长有两个变量，一个是战略，一个是组织，换句话说企业如果在战略和组织上没有变化对，企业没有办法发展，当然他还有另外一个理论，叫从属理论，就是在这个变化当中，组织一定从属于战略，战略走对了，组织要跟着走。打一个比方说，战略就是脑袋，组织就是身体，现在脑袋要向右转，身体不向右转，就转不过去，所以这两个是一致的。在战略组织后面，带来的就必须是工厂，工厂的转型必须从大规模制造变成大规模定制，也就是必须为用户制造。 下面就是市场的转型，市场的转型应该从单边市场变为双边市场，这个概念就是法国获得诺贝尔奖的人提出来的。第五是客户转型，客户转型一定是从现在大家习惯并且称道的CRM变成VRM，CRM就是客户关系管理，VRM就是供应商客户管理。最后就是价值标准的转型，这个我看美国的经典文章研究的非常多，简单的多，就是传统经济一定价值产生于内部，而互联网时代，价值一定产生在外部。 战略转型，首先一定是从线性到非线性，经典的管理，所有的东西都是线性的，就是古典关于理论，他们的理论的基础就是线性的，简单的说两条，泰勒的科学管理就是流水线，这些都是线性的管理，线性的管理最大的问题，就是把很多动态的变化的东西，变成一个静态的，这个在传统时代也可以，但是在互联网时代根本就不可以。现在互联网时代是非线性的，原因就是在于我们和用户之间变成了零距离，零距离一定要去两化，第一就是去中心化，没有什么中心，每个人都是中心，第二就是去中介化。所以非线性意味着一切都是动态的，不在于你的掌控当中。 因此对于企业来讲就必须以企业自我为中心，变成以用户为中心，过去我们的企业就是以自我为中心，他所采取的我赢了就可以，所有的供应商给我送货，谁的便宜我用谁，我不管你的死活，但是在互联网时代，必须以用户为中心，用户的需求不能满足，用户就不要你，西方现在有一个词，叫做换商经济，本来是你的忠实的用户，但是现在我不需要你了，我的指间一点，我不点你你就不存在了，所以这个就是对企业来讲很重要。 海尔的探索，就是我们把战略上的转型，从以企业为中心变成用户为中心，我们提出人单合一双赢的战略，人就是创客，把所有的员工变成创客，人人创客，单是什么？不是狭义的订单而是用户的体验，把员工的创客创造的价值和用户连接在一起。 美国的管理大师德鲁克提出一个命题，企业必须知道你的客户是谁，但是很多的企业不知道我的客户是谁，你现在不光要企业，还要让企业知道每一个人知道客户是谁，这是非常难的，我们是2005年9月份提出人单合一，经过11年的时间期间经过非常多的曲折，原因就是每个人都知道客户是谁，并创造价值这是很难的事，当然这个模式被哈佛商学院也认同了。 为什么要这么做？这是一个趋势，美国的管理大师普拉哈拉德，他提出在互联网时代企业变革有两个支柱，N=1，R=G，N就是用户价值，互联网时代N是有无数个1组成的，所以因此企业必须满足用户个性化的需求，才可以实现整体的用户价值N，没有任何一个企业可以做到这一点，因此必须要实现R=G，你的资源实现不了这一点，因此你的资源必须是全世界的。所以危机管理经济学，美国人写的危机经济学有一句话非常好，世界就是我的研发部，也就是说资源一定是全球的，因此我们把这个延伸了一下，就是世界就是我的人力资源部。 第二就是组织转型，钱德勒所说的战略转型，组织一定要转型，组织从属于战略，就必须为了实现满足人单合一的战略，必须从现在的科层制变成网络化，很多人说现在的企业是不是要把科层制变成扁平化？我认为是错误的，企业不应该变成扁平化，一定要变成网络化，因为全世界的资源都可以获得，美国人有一句话说的很好，他说离世界上最远的对手的距离不会超过八分之一秒，全世界都非常近了，你何必一定要形成自己的资源？完全可以利用全球的资源，所以一定要网络化，这个网络化也是可以成为自组织的基本条件。所以我们这个就从原来的科层制的特点，就是层层下达指令，现在变成一个自组织，于用户来融合。 海尔的实践就是从串联变成并联，所有的企业原来就是串联的，比如说第一步可能就是市场调研，调研完了以后就是研发，研发完了之后就是制造，制造完了以后就是销售，销售完了以后还有分销，我们现在从串联变成并联，一个一个组织，每一个自组织里面，从研发到市场调研一直到调研就是一个整体，这个整体对着整体来开发，我们就没有领导了，我们就变成三类人的创业平台，哪三类人呢？第一类人就是平台主，平台上创造哪一个行业的创业团队。第二类人叫小微主，小的创业团队，一个个的创业团队在上面，第三类人就是创业团队里面的创客，必须要创业的。 因此我们在大前年的时候，把一万多人的中层管理者去掉，这些中层管理者两条路，要么就是来创业，要么就离开企业，所以一下子把这个中层管理层去掉了，没有金字塔，也不是扁平化，就是网络化。每一个小微就是对着市场。小微非常小，美国的亚马逊备诺斯（音）提出一个概念，我非常认同，他说一个组织不应该超过八个人，因为有一个定理、公式就是组织的人员和联系的信息，所以必须是组织小型化，当然也很形象的话，两张披萨喂过来的团队就可以，所以这个对组织来讲非常重要，一个庞大的组织，没有办法管理。 战略和组织转型，工厂必须转型，工厂转型，我们原来的工厂就叫做一个物理空间的车间，现在的工厂应该是满足用户体验的互联工厂。现在很多地方提出来花几十亿、几千亿进行机器换人，可以，但是机器换人解决不了互联网时代的问题，为什么呢？我们现在要的是高精度，而机器换人只是解决了高效率，它只是工业3.0，高效率解决了，高精度没有，高效率有什么用？如果说今天一天能干一千台，自动化之后能干两千台，但是两千台没有人要，还不如一千台，所以重要的不是高效率。 所以海尔的实践，先从黑灯工厂切入，所谓黑灯工厂没有灯，肯定也没有什么人，就是自动化，但是重要的是必须要有社群与用户交互圈，首先变成一个用户的交互，交互之后根据他们的要求，再进行制造，我们会根据用户提出的要求，专门给你设计、制造、配送，并且把所有的信息发到手机上，所以用户感觉就是不一样，这是非常大的不同。如果没有这个用户的交互圈，根本不知道用户要什么，举一个例子说，我们原来是卖烤箱，很简单的，有人要卖出去就行了，但是现在的烤箱有一个用户圈，天天在研究提出来，这个烤的东西觉得不好，他们提出来可能最难烤的食品就是马卡龙，这个设计师就根据他们的要求设计出来了，用户就非常高兴，所以这个非常重要，过去传统事业的工厂干的产品一定是仓库，做完了之后一定到仓库，然后往外分销，但是互联网时代的产品干的产品一定是有人要的。 所以这一点，就是非常关键。打一个比方，相当于出租车和网约车，出租车就是传统的经济，网约车就是互联网的互联工厂。出租车跑到马路上乘客是谁他不知道，反正拉上谁就是谁，但是网约车会制造我的客户是谁，我的客户需求是什么，我会专程为他服务，这是完全不一样的。当然在这里面，很重要的就是一个开发的观念，我们过去把谁当老师？把日本人当老师，非常佩服日本人的开发，他们开发出来简直是无懈可击，虽然开发的时间很长，但是硅谷一个理论完全把他们颠覆了，如果推出的第一款产品不能使你感到脸红，你推出的就太晚了，只要有人需要你就推出去，再根据需求再根据迭代再去改进。 第四，市场的转型，就是要从单边市场转向双边市场，把交易平台变成交互平台，过去我们就是单边市场，这边儿是企业，这边儿是用户。企业通过它的宣传、广告，用户来买它的产品，你交钱，我交货，这就是交易平台。但是现在一定要变成双边市场，双边市场就是一个交互平台，双边市场这边儿是大量的消费者，无数的消费者，这边儿是无数的厂家，消费者来选择、配对，所以会发现广告量大量的减少，为什么？在网上消费者不认可你没有用，所以这个双边市场非常关键，就变成了一个生态系统，而不仅仅是简单的交易，这个就是法国获得诺贝尔奖的人提出来的，双边市场一定要有第三方付费，如果没有第三方付费就不是双边市场。所以中国在网上有一个比喻非常形象就是这么一回事，羊毛出在猪身上，狗来付钱，这就是双边市场。 海尔的实践，我们是从电器变成网器，从网器变成网站。所有的电器，过去我生产出去，通常也能够工作，这就是电器，但是现在我一定要叫你拿回去之后能连上网，这还不行，一定要变成网站，网站是什么？网站就是一个用户圈，一个用户都在这上面，来进行交互、交流，这个就完全不一样。所以你要做好了，或者是它的目标就应该要颠覆传统经济的一个非常重要的不可颠覆的规律，传统经济的规律，经济学的规律就是边际效益一定是递减的，如果做到网站很有可能做到边际效益递增，因为我们生产出来的产品，边际效益都是递减的，随着产量的增加、竞争对手的增加，一定会变成九块、七块。但是如果从用户获得收益，第三方收益，一定会产生边际效益递增。 客户的转型，就是从CRM变成VRM，这个CRM就是以客户关系管理，客户管理关系就是企业管理客户关系，但是VRM就是供应商关系管理，也就是说是供应商管理企业，现在在电商里面很明确，企业都要求着用户，用户没有点击你就什么都不是，所以对于企业来讲，可能就是要以名牌为目标，变成了以平台为目标。在传统时代，谁是名牌谁就可以得到溢价，溢价的收入。所以说在传统时代，你要么是名牌企业，要么一定是名牌企业的代工企业，所以我们中国的企业很多在传统时代，我们都是被别人来定牌，我在美国商场我说我要一条不是中国产的裤子很难。当然现在有一些东南亚国家了，原来牌子都是美国的，或者是国际的，但是制造一定是中国的，所以你不是名牌，你只能是名牌企业的代工企业，但是在互联网时代很有可能出现你要么拥有平台，要么被平台拥有，你现在不拥有电商的平台，阿里巴巴拥有了很大的电商平台，你这个企业不拥有，你只能在它的平台上交易，只能给他交费。 当然我认为电商后面一定有后电商平台，互联网的发展就是这样，一开始是桌面互联网，这解决的是信息不对称，但是马上出来了移动互联网，移动互联网解决的是速度问题，所以我们今天才可以享受到上班之前点击一下，下班可能货就送到家里了，实体店没有办法竞争，这个速度不是说就是最高的境界，后面是后电商时代，就是场景商务，今后一定是站在你的角度去满足你，所以我们的体验一定是社群经济平台，所以对于我们来讲，今后的平台一定要往这一方面考虑。 所以海尔的实践，就是一定是把这个名牌为目标变成以平台为目标，比如我们在全球范围内推思想，比如我们兼并了日本的三洋白电，兼并之后我们发现白电企业亏损了八年，我们会问它一个问题，亏损了八年，能不能告诉我亏损的责任是谁？他们说我们谁都没有责任，研发是执行研发领导的，制造是执行制造的领导，他们都没有问题，问题就是没有人执行市场，所以我们把它改了一下，我说你们必须不是和领导签合同，是和市场签合同，大概做了半年的工作，他们才接受，最后通过这个办法实行之后，八个月止亏，我不是说扭亏为盈，但是停止亏损。所以有的时候，我们就说它有很多东西原来的思维只要做上人单合一就可以，因为日本人在二战之后占领军的总司令是麦克阿瑟，他说了一句名言，日本有全世界最优秀的士兵，有全世界最糟糕的将军，大概现在市场经济也是这样，你必须要面向市场，否则就没有办法去做。 GE的家电，我们在今年6月份最后定的是55.8亿美金兼并了GE，当时我和GE的500多名高管召开一个会议见面，就像今天这个会场，我讲完了我们的意图、目标之后，有一个上下互动，他们有一个高管站起来说，海尔今天兼并了我们，你想怎么来领导我们呢？我说你这个问题提错了，定位是错了，我们今天兼并了GE，我们不是你的领导，不是你的上级，我们只是你的股东，他们问我们的领导和上级是谁呢？你们的领导和上级，我们的领导和上级是同一个人，就是用户。如果我们按照人单合一的思路都去做用户，没有问题，就像海尔现在不再出产产品，只出产创客，所以我们后来在纽约美国的《财富》杂志采访，他们说你们不往GE派一个人怎么把GE做好？我说GE有很好的文化、很好的管理，只要用人单合一的模式改变就可以，所以我说按你们西方人可以理解的，我们要做的就是沙拉式的融合多元文化的一个体系，因为这个沙拉里面有各种各样的生菜，不是说只有一种生菜，但是有一个就是统一的，就是沙拉酱，我们的沙拉酱就是人单合一，美国的文化就是股东第一，所以我说哈佛商学院的教授说我不同意你们股东第一，股东只是分享价值，并不是给你创造价值，第一不应该是股东，第一应该是创客，只有创客才可以创造价值，所以我想我们用这种体系来融合它。 最后是价值标准的转化，原来的价值标准一定创造在企业内部，什么企业有最好的资产、最优秀的人员，哪个企业一定赢，但是现在的企业一定产生在企业外部，哪个企业有最大的价值资源一定赢，所以原来的损益表是全世界都在用的，就是损益表，就是上面是收入，下面是成本、费用，把收入减去成本和费用就是利润，但是这只是产品，我们现在把它搞了一个顾客价值表，这两者不同在哪？因为损益表是权责发生制，也就是物权转移了就可以算利润，比如这个货要一个大商场一下子提走100万，一台没卖出去，但是我这边儿可以计收入、损益了，但是顾客价值表，一定要卖到顾客手里去，如果没有实现收付是不算的，所以这就前走了一步，最后我们要变成顾客宗旨表，用户不仅是今天在这儿买了一次就没有见面，也不是交互一次能不能创造终生价值，他觉得这个平台可以满足我的要求，我们了解了一下，现在企业用的另外两张表，资产负债表和现金流量表，三张表都是美国发明的，我们想我们的探索可不可以和发明者研究？我们就找到了美国的管理会计协会，我们说我们想搞这么一个表，你们觉得怎么样？他们觉得我们本来就想这样做，总是没有找到一个方向，他们说你们做的很好，我们双方干脆成立一个领导小组研究这个事。 最后的结论，这是美国《联线》杂志的总编凯文·凯利在《失控》有一个好的名言“均衡即死亡”，企业和人是一样的，每个人每天活着不可能均衡，你能定了今天身体需要多少水和食物吗？不能，什么是均衡？死亡就是均衡，不要企图把企业变成均衡的，每天循规蹈矩的按照一定程度来做的，这是不可能的，因此在互联网时代，企业一定应该在混沌的边缘、不均衡的状态下去追求最好的转型，成为互联网时代的企业，谢谢大家！ 查看全部

众多设计企业而言，向工程公司转型还是艰难重重。在一些刚刚转型的设计院中，据传总承包项目做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远，还是处于“积累经验和教训，边做边学”的阶段。 设计院如何向工程公司转型？ 随着WTO后保护期即将结束和投融资体制的变化，行业市场竞争日益激烈，为应对外部环境的急剧变化，我国有一部分大型设计院已经把成为工程公司设定为自己的战略愿景，在业务上也开始了从设计转向工程总承包的模式转变。从近几年勘察设计行业的收入统计中也可以看到，工程总承包的收入比例在持续增长，在一些转型较早的化工、有色冶金乃至电力建设行业，工程总承包已经逐渐成为工程建设的主流模式。 然而，就笔者服务过的众多设计企业而言，向工程公司转型还是艰难重重。在一些刚刚转型的设计院中，据传总承包项目做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远，还是处于“积累经验和教训，边做边学”的阶段。那么，如何才能完成设计院向工程公司的顺利转型呢？以笔者看来，需要重点解决三大方面的问题。 观念是问题的根本 首先，需要解决观念问题，即企业上下都应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，并积极一致地去准备解决这些问题。 笔者曾经服务过一家大型化工设计院，目前也正在运作一些总承包项目，但设计和总承包项目之间存在大量的衔接问题。其实，在一个设计院转型初期，由于经验的缺乏，设计和采购、设计和施工之间的脱节、扯皮现象在所难免，但是对于这家单位，其根源主要在于企业内部人员的观念上还存在认识的不一致。甚至在这家企业的高层领导团队中，对于总承包业务是否是企业的未来发展方向也摇摆不定。一些领导认定总承包业务是工程建设行业的未来发展趋势，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路；而另一些领导看到了总承包业务的种种风险和企业管理上的巨大差距，还是认为设计业务更加稳妥，总承包业务是走一步看一步。因此，在这样的情况下，不管在内部的组织结构设计，还是对于总承包业务管理的基础建设，乃至对于总承包项目的人员和技术支持上，都会出现方向不清、相对混乱的局面。 观念问题的解决还需要重点关注设计意识的转变。作为脱胎于传统事业单位体制的设计院，其思想意识上或多或少都有一定的保守成分，在设计上通常有以下比较典型的表现： 1、考虑责任终身制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注造价； 2、设计院技术自我的意识过于强烈，因而忽视业主或者施工方的设计优化建议等等。 作为工程公司，总承包业务的重要利润来源之一是通过设计优化降低造价，强调充分考虑方案的经济性。即使作为设计业务的竞争，未来业主的倾向也更多的从投资效益出发，对成本有更多的关注。这些都对设计意识的转变提出了紧迫的要求。 以设计为龙头开展工程总承包业务的优势在于可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用；通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设计，有效协调采购、施工进度，实现设计、采购、施工深度交叉，缩短建设工期；设计院全面掌握工程的技术特点，对工程把握具有整体性、系统性，有利于指导施工、调试，保证工程整体技术性能最优。 因此，作为工程公司而言，其设计能力至少应该包括以下几个方面的能力： 整体计划能力：包括合理安排设计计划，多版次交付图纸，实现设计成品交付与采购、施工计划相匹配； 费用控制能力：通过优化设计、控制预算、限额设计等实现费用的周密预计和有效控制； 采购控制能力：加深设计深度和精细化程度，指导精确采购、精确管理； 施工组织能力：通过施工组织设计、可施工性设计和可视化施工模拟，优化施工组织，创造良好施工条件，促进文明施工； 虚拟协作能力：采用三维手段，协同专业配合，减少错漏碰缺，提高设计质量，保证施工质量，降低工程质量成本； 沟通协调能力：借助内容平台，有序管理工程文档，保证设计、采购、施工及其项目管理的沟通有效、畅通。 这些对于传统设计院而言都是新的要求，需要在转型期间重点关注。 人才结构亟待调整 第二，需要进行人力资源规划，解决人才结构的问题。 作为传统的设计院而言，在其人力资源结构中，80%以上都是专业技术人员，人才结构相对单一。但是，对于工程公司而言，需要增加很多专业管理人员。以下列出了两个著名的国内和国外工程公司的人才结构。 从上表可以看出，对于以设计为龙头的工程公司而言，设计人员的比例一般都会控制在60%左右，而需要补充大量的商务、采购、施工和项目管理人员。这个人才结构的缺口 如何补充便是摆在当前转型的设计院面前的巨大问题。全部采用外部引进在成本和人员管理上是不现实的。此外，一些管理人员（例如采购）需要非常熟悉专业知识才能很好地完成相关工作，也很难一下子引进合适的人员。因此，对于大型设计院而言，需要考虑在传统的专业技术和行政管理通道之外，开辟项目管理类职业通道，设计合理的有激励性的人力资源政策，引导部分设计人员自觉的进行职业方向的转换，同时辅之以外部引进，才能比较稳妥地完成人才结构上的转变。 项目管理能力薄弱 第三，需要重视基础管理和相关能力的培养。 对于设计院而言，转型成为工程公司需要提升很多管理能力，例如项目管理能力、商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等等，这些都是摆在传统设计院面前的新课题，需要企业像重视专业业务建设一样，安排计划并投入资源予以解决。其中，项目管理能力又是最为紧迫的一环。 根据项目管理理论，企业的项目管理能力可以分为五个等级： 如果我们用以上理论来检验设计院的项目管理，遗憾的是，虽然设计院是一个典型的以项目为基本生产组织模式的行业，但是大多数设计院的项目管理都还处于简单级的水平，一小部分是处于混乱级，还有一小部分达到了规范级，只有个别单位才达到了精益级及以上的水平。应该说，勘察设计行业从项目组织构建、项目的过程管理和监控、项目预算计划管理上都还有很多功课要补，特别对于总承包项目而言，投资巨大、环节多、内外部接口多，更需要从管理上予以规范化和精细化以控制各类风险、提升效率。   查看全部