2020年发生的新冠肺炎疫情给中国经济运行带来了巨大影响,几乎每个行业都受到了不同程度的冲击,建筑业概莫能外。在利思害,在害思利,就是真正的危机意识。如果建筑企业能从思维、机制、模式等方面进行系统的思考,疫情也许是引导企业进行更深刻变革的一次契机。


01

不确定性是项目管理的常态


根据资料介绍,新冠肺炎的病原体是一种先前未在人类中发现的新型冠状病毒,其直径不过60-220nm,就是这种地球上最微乎其微的生物,可以轻易摧毁比其大几十亿倍的人类。企业也如此,抗风险的能力与其规模的大小并没有必然的联系,危机似乎无处不在,没有谁可以置身度外。这次规模巨大的疫情足以让我们更加冷静地思考,新冠肺炎是人类快速发展过程出现的一种形态,只是以剧烈破坏的方式出现而已;事实上,在人类近代史的大部分时间,变化的速度和人们感受到的混乱程度一直在提高,正如不确定性已经成为项目管理面临的一种常态。
随着社会的发展和文明的进步,项目与环境的连接越来越紧密,项目管理受市场条件、政府监管、天气变化等外部环境因素的影响越来越直接。好天气与坏天气哪一个先到我们不知道、工人来不来我们不知道、材料到不到我们不知道......难怪工程人感叹:我们太难了!

变化和未知总会让我们感到焦虑和不安。不过,我们必须接受的事实是:不确定性已经成为项目管理中不可避免的正常现象。我们要应对的不仅仅是这次新冠肺炎疫情,而是学会与不确定性共处以及长期共处。以往基于稳定的、确定的逻辑制定的工期计划、成本计划等应该得到重新审视,不确定性正成为项目管理中极其重要的外部输入条件。

项目的组织模式由传统的相对连续的线性转变为不连续或者点状;从管理稳定到管理变化;从相对独立到充分关切,包括项目周围居民在内的利益相关者的需求。项目管理的挑战在于:不确定性不仅仅成为一种常态,其实已经成为项目管理的基本条件。不确定性条件下的项目组织模式呈现柔性化的趋势,动态性、即时性、自适应、自组织是其典型特征。

其实,不确定性并不是现在才有的,不确定性一直伴随项目存在,我们今天讨论的不确定更多含有“新变化”的内容。项目组织中,应对不确定性的一个重要途径就是提高效率。不过,这个效率一定不是通过资源的积累完成的,而是“要消除无益的努力和浪费”。

提高项目组织的稳定性是对抗不确定性的重要“免疫力”,项目管理者需要做的是:不断审视项目环境、改善现场、专注于流程,并用工艺流程的稳定性来实现组织的确定性。在项目管理的世界中,可能风未动,幡也未动;如果确定的是自己,可能所有的不确定都是“假象”。而只有将确定与不确定两者结合起来,才是项目管理新的机遇。


02

聚集式组织方式到了必须改变的时候


工程项目是典型的聚集式组织方式,人们更喜欢“面对面”“手把手”“人盯人”地在一起,俨然成为了一种“传统”。不过,新冠肺炎疫情下,最重要的预防手段就是避免人员之间的直接接触,这种方式到了必须改变的时候。工程项目的组织方式需要思考将作业方式从聚集式转变为分散式,管理方式由现场的在线式转变为离线式。

(一)聚集式作业不是科学的组织方式。疫情让我们必须直面聚集式作业方式的改变。其实,从事故的构成因素来看,包括人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素和管理的缺陷等,聚集式作业不利于消除事故隐患,并且由聚集式作业导致了风险聚集,群死群伤的事故风险较大。

聚集式作业转变为分散式或分布式作业的途径包括:一是借鉴疫情防控的做法,在施工作业中规定安全作业距离,控制单位面积人数;二是大力推进“机械化换人、自动化减人、智能化无人”的智能化建设,以装备升级带动生产系统和劳动组织优化;三是增加预制化、小型预制化的应用范围,优化调整工艺流程,减少对人员的依赖等等。

(二)在线式管理不是必然之计。疫情环境下,项目全天候在线式管理受到了冲击,离线式、远程式办公成为了必然的选择。我们印象中好的管理者多是风雨无阻坚守在岗位上的,管理是一种实践的认知也要求项目管理者必须有足够的“在线率”。
但过于强调现场在线,也会产生问题:由于过度依赖人治而弱化了项目管理机制的建立一个被忽略的事实就是领导过度而管理不足,往往出现离现场越近,距离管理越远的现象;管理者把更多精力花在纠偏上,而这种偏差多是计划不足、“人为”制造出的波动或风险。还有就是容易造成责任不清和信任危机,“一锅粥”的方式很难找出问题的主要原因。
显然,我并不是主张用离线式代替在线式,而是建议管理者要保持适当的离线状态,用系统性思维对项目全貌有一个客观的审视,避免陷入“只见树木不见林的误区。我想,疫情下的远程办公终究是权宜之计。不过,长久之计在于如何摆脱对人员的依赖,核心是思想上、观念上的突破,认识到离线式管理在项目组织中的积极作用:
一是提高了工作标准。我们往往习惯于“眼见为实”,但看到的未必就是真相。离线式管理要求人员要有深度的思考能力和快速解决问题的能力,在线状态时滥竽充数的南郭先生恐怕就要“现形”了。
二是促进了协同。每一个离线工作者都要想办法搭建自己的虚拟工作团队,主动或被动促进了管理团队的协同,而协同正是提高效率的有效手段。
三是克服了官僚主义。项目组织中,提高效率是关键。我们总愿意在加班加点、埋头苦干、员工执行力上做文章,但问题的本质在于简化管理、减少无效的工作。官僚主义是项目管理的“天敌”,但迷恋签字、盖章这种“快感”的人并不在少数。但在离线状态下,管理者必须克服官僚化,直面问题、解决问题,否则就会陷入自己挖掘的问题陷阱中无法自拔。
无论聚集式、分散式、分布式、离线式,一成不变不见得是项目组织永恒的规律。换个角度,可能会发现不一样的风景。


03

尽快补上项目治理的短板


面对疫情,项目如何应对?如何快速反应?如何保证企业每一员职工的安全?如何打赢这场大规模的阻击战?这是对一个企业项目治理体系和治理能力的考验。我们通常认为,项目是项目经理的事、是基层的事,所以弱化了项目治理能力的建设。一个企业往往要管理多个项目,为了给项目打造一个可管理的、可靠的、有效的管理环境,有必要建设项目治理平台。好比手机中,要有ios、Android或windows系统,各种手机app软件才能良好地运行。项目治理是针对企业层面的,建立的是企业级的项目体系。不过,遗憾地说,项目治理并没有引起更多企业的足够重视,需要尽快补上项目治理的短板。提高项目治理能力,要有如下清晰的认识:
(一)项目传承战略,项目是战略的重要载体。战略解决的是“做正确的事”,而项目要完成的是“把事做正确”。很多情况,项目并不清楚的企业的需求,也不知道项目的目的。注意目的与项目的目标不同,目的是对项目完成后所期望达成状态的描述,而目标则是项目所要达到的目的的量化描述。所以,更多时候,项目并不知道为什么要出发,也不知道要到达哪里去,好像是茫茫大海中的一叶扁舟随波逐流。
(二)积累可利用的组织过程资产。如果只是为了做项目而做项目,那么,无论项目成功或失败,企业将什么也得不到。现实中的管理“怪圈”是,成功的经验没有复制,失败的教训却不断地重复。华为任正非认为,我们能留给后人的财富就是管理体系;可口可乐公司前总裁伍德鲁夫曾经说过,即使大火烧掉了可口可乐全球所有的工厂,我们依然能重头再来。是的,在一定程度上企业的无形资料更为重要,也是企业独有的、区别于其他企业的特点。因此,企业必须善于从不同项目管理经验中寻找共性、稳定的内容,并将其总结固化为可复用的企业的知识,从而使项目成员能快速地进入角色、快速地发现问题、快速地解决问题并快速地提交项目成果。
(三)项目治理平台的构建。项目治理平台,也就是企业级项目管理体系包括三条主线,分别是企业高层关注的产品管理线,项目部关注的项目管理线和职能部门关注的资源管理线这三条管理线是一个整体,彼此作用、相互影响,并且最终在项目中交汇和集成。站在企业的角度,从项目实际出发,整合三条主线,这是项目治理平台构建的核心思想。理解这一点很重要,如进行企业的制度设计时,必须是基于平台的维度,将三条管理线结合在一起进行设计;否则,就容易自说自话,反而给项目造成阻力。
当然,项目治理是一个相对复杂的系统,其内容还包括:如何建立聚焦于项目的企业组织机构、如何形成更有效的管理部门、如何形成具有预警和驱动功效的绩效管理机制等。


04

数字化未来不是梦


抗击疫情中,浙江省的一个做法非常引人注目。浙江省联合阿里巴巴,仅用1天时间便搭建出“疫情信息采集系统”,足不出户,一部手机就能查疫情、报线索。浙江省用数字化开辟了技术抗疫的新道路。而在整个疫情防控中,大数据与人工智能发挥着巨大的作用。
广联达等企业针对建筑行业疫情期的防护和复工,给出了最合理的数字化解决方案。利用IoT与BIM技术,将现场系统和硬件集成到统一平台,实现人员快速测温监控,现场视频监控无死角;利用AI技术识别现场违规行为,及时预警,并通过视频会议实现企业与项目的远程沟通,为项目管理层建设一个劳务人员数据可跟踪、生产过程全面掌握、项目疫情风险有效降低的“项目大脑”。
“鲁班工匠”等平台创新实现了工人手机自主实名认证,人还未进工地,信息已到现场,还能与本人一键通话,使实名制管理更便捷。通过线上任务分派和劳务队伍及工人的远程组织,能为各工程项目按计划有的放矢地储备充足劳务资源。这既降低了疫情对生产的影响,也成为各建筑工地“内防扩散,外防输入”抑制疫情传播的有效手段。
在项目管理中,不见面、不接触的防控要求一定程度上加速了项目的数字化进程。越来越多具有探索和实践精神的建筑企业,以数字孪生等技术为支撑,利用BIM、云、大数据、物联网、人工智能、3D打印、VR、AR、区块链等技术,逐步形成了建造活动绿色化、建造方式工业化、建造手段信息化、建造管理集约化、建造过程社会化的核心发展路径。建筑业的数字化未来不是梦!
在数字化的应用上,中铁四局等建筑企业已经尝试并建立企业级、项目级两级生产指挥中心。分级部署智慧工地管理平台,利用BIM、物联网、互联网等相关技术,将生产数据实时推送至项目生产指挥中心,后台数据分析、处理后,通过指挥大屏集中展示智慧工地管理平台各项生产数据和监控影像,指挥中心人员以此综合研判现场管理存在的问题,并通过数字指挥调度系统反馈至相关负责人,督促其整改完善,有效提高了项目后台管控水平。
在数字化变革的大趋势下,建筑企业唯有顺势而为,主动拥抱变革,才能实现可持续发展。不过,数字建造本身并不能独立完成企业的转型升级,同时需要管理理念、企业战略和商业模式的支撑。我们始终要清醒地认识到,数字化、互联网并不能真正创造价值,必须与业务深度融合,只有建立在建筑业实体经济基础上的数字化才能焕发无穷的活力,才会创造出巨大的价值。


05

结语


面对疫情,“愿我们不再恐惧,光明给我们勇气;愿我们不再痛苦,爱伴我们永远永久;愿我们不再迷茫,智慧给我们方向。”这次疫情,对每个人、每个企业乃至整个国家都是一次考验,同时也是一个加速淘汰和加速升级的过程。只有那些突破自己、成长自己的企业,才会化危为机,成为真正的强者。

来源:建筑前沿

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