在传统企业中，一般采用“管理者—组织战略—组织架构—员工”的垂直管理模式，企业管理层明确组织战略，并建立与战略相适宜的组织架构及岗位体系，在不同的岗位上配置一定数量的员工各司其职。人力资源部门承担着引进人、培养人、激励人、保留人的重要管理职能。 在传统的组织模式中，内部沟通的渠道是以由上至下的方式为主，部门与部门之间、员工与员工之间的横向沟通很少。外部沟通只有员工与用户之间的连接，却没有管理者与用户之间的连接。管理者在不清楚用户需求的情况下，可以靠拍脑袋“轻松”做出决策；员工能听到用户的吐槽和抱怨，却不敢向上反馈；用户处于价值链的最末端，掏钱买单却往往成为被忽悠的对象。 具有互联网思维的企业，更多采用“管理者—员工—用户”的扁平化组织模式。 管理者、员工、用户之间可以直接沟通，企业管理者和员工能站在用户的立场思考，用户可以参与到组织的工作中，成为企业的“超级粉”。管理者能够关注到员工的工作状态，学会倾听员工的声音；员工也敢于向管理者发表自己的见解，传递来自大众用户的信息和建议，这也令员工在工作中更爽、更自信、更主动。 在新的管理模式下，人力资源部门在企业中的管理职能被弱化，人力资源工作必须紧贴用户的需求走、紧贴员工的需求走、紧贴业务的需求走，其定位演化为“人力资源业务合作伙伴（HRBP）”。 （1）管理者与员工：“高手在民间” 让员工表达意见。面对瞬息万变的市场、面对众口难调的消费者、面对个性张扬的新一代员工，管理者必须转变高高在上的观点，放下身段倾听战斗在一线的员工的声音。例如，京东仿效TED演讲模式，在公司内部搭建“京东Talk”平台，让员工用不超过18分钟的时间分享自己的工作案例、观点和方法，以此推动京东内部资源的互动与共享，也让“高段位”员工从中体验到专业成就感。 ●让员工支配资源。企业把以前控制在组织管理层的职责权力交给直接接触用户的一线员工，“让听得见炮火的人来调动资源”。例如，互联网知名服装品牌韩都衣舍，独创了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，公司内部建立了267个买手小组，每个买手小组独立负责一个品类服装的打样、采购、生产、定价、销售及成本管控，类似于“经济责任承包到户”。不仅实现了企业 让员工表达意见。面对瞬息万变的市场、面对众口难调的消费者、面对个性张扬的新一代员工，管理者必须转变高高在上的观点，放下身段倾听战斗在一线的员工的声音。例如，京东仿效TED演讲模式，在公司内部搭建“京东Talk”平台，让员工用不超过18分钟的时间分享自己的工作案例、观点和方法，以此推动京东内部资源的互动与共享，也让“高段位”员工从中体验到专业成就感。 ●让员工支配资源。企业把以前控制在组织管理层的职责权力交给直接接触用户的一线员工，“让听得见炮火的人来调动资源”。例如，互联网知名服装品牌韩都衣舍，独创了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，公司内部建立了267个买手小组，每个买手小组独立负责一个品类服装的打样、采购、生产、定价、销售及成本管控，类似于“经济责任承包到户”。不仅实现了企业 品牌、规模的快速扩张，也很好地解决了内部人才的培养、激励问题。 ●让员工共享利益。管理者与员工共享利益、共享公司的未来。员工不再以打工者的心态工作，而是以一个创业者的状态投入到工作中，正如小米员工所说：“坚决反对加班……但如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活……何来加班？我每时每刻都在工作。”例如，2015年乐视对外发布“英雄帖”，招募全球合伙人，吸引各行各业的顶尖人才加入乐视，总裁贾跃亭更是拿出公司50％的股权推行员工“人人持股”计划。 （2）管理者、员工与用户：无边界组织＋共创空间 ●用爆款产品打动用户。传统企业与用户的关系，是“我有什么，你就得买什么”，市场和产品的发言权控制在企业手中，更直接地说，控制在企业管理者手中。互联网时代能够生存的企业，是“消费者需要什么，我就提供什么产品和服务，甚至比消费者的期望值更高”。什么是爆款？爆款就是在深刻洞察目标用户痛点的前提下，用顶尖的设计、最好的材料、最优的工艺、最低的价格打造一款高性能的产品，一款让用户尖叫的产品。这是“用户至上”的基础，服务同样如此。比如，苹果、小米、海底捞都是用爆款产品或服务打动了用户的心，让用户毫不犹豫地买单，而且免费口口相传。 ●让用户成为粉丝。如果说“做爆款”是互联网思维企业的产品战略，那么黏住用户、把用户变成粉丝就是企业的用户战略。在传统企业眼中，消费者都长得一个样，看似数量庞大却少有忠诚的用户。而在互联网思维企业眼中，用户细分为不同的种类，各有鲜明的社群特征，企业鼓励员工花时间和用户聊天、与用户分享信息、倾听用户的吐槽、与用户玩在一起，员工有足够的资源实现用户的想法、解决用户的问题，有足够的权力满足用户的需求，企业成为员工和用户的共创空间。比如，小米每年会举办“爆米花年度盛宴”，有嘉宾演出、米粉才艺表演、大型互动游戏和抽奖、爆米花明星颁奖等。在这里，已经没有管理者、员工、用户的边界，每个参与者都是小米大家族中的一员。 ●让粉丝成为员工。互联网时代的企业，人们因为喜欢产品而成为“铁粉”，因为是“铁粉”而更多参与到产品的设计、迭代乃至传播推广中，成为产品的代言人。比如，小米的很多员工、各地形象店店长就来自于米聊群的铁杆粉丝。又比如，2015年5月，“京东到家”的众包物流模式“京东众包”正式上线，在这个平台上，从办公室白领到广场大妈，都可成为京东的快递员。 感谢原作者：马成功先生 查看全部

话梅糖工程服务众包平台作为具有工程公司背景的互联网平台，依托现有工程资源，发挥行业特长，以平台整合生产企业，工程公司，设计团队，专业工程师等资源，通过众包的方式为工程用户提供更为及时，高效，便捷的服务。在平台上发包方与接包商的角色不是固定。工程公司，设计团队，专业工程师在两种角色中不断转换，既可以是发包商，同时也可以是接包商。 接下来我将从工程公司和专业工程师两个方面进行一下阐述如何利用工程众包平台： 在公司层面上有了工程服务众包平台，工程公司的组织结构由原来的固定化可以转换为自由化，即公司只保留骨干业务精简团队。当工程业务不太繁忙时，设计任务可以由自己的员工完成；当工程项目任务工程增加，则可以通过人员借调或者设计众包模式将公司的任务发布到工程服务众包平台上面，由自由职业型的专业工程师或者其他公司的专业工程师利用业余时间设计完成。这样工程公司的组织结构可以随着承接项目的多少，而随时扩充或者缩减，进而减少因长期雇佣大量专业工程师付出的人员成本，此部分费用可以以项目佣金的方式支付给自由工程师或业余兼职工程师的佣金相比长期雇佣专业工程师的成本，将大大减少。 从专业工程师角度上，专业工程师目前在固定的工程公司工作，主要是以坐班的方式进行工作，主要的工资结构主要为固定工资＋项目奖金。无论公司的业务的多少，都必须在公司固定的岗位待命。当公司工程任务比较饱满时，不会出现任何问题，收入还是不错的。然而面对目前工程市场低迷，项目减少，项目投资少的情况下，问题就来了。公司项目少、收费低、运行成本高，专业工程师本身的工作负荷不饱满，收入进而受到严重影响。通过工程服务众包平台对工程设计人力资源的整合，工程师以自由接包商或兼职接包商的角色再次出现，自由支配自己的时间，并能被多个发包方所雇佣，收入来源更加多源。这种形式能够将原来工程设计人力资源不平衡的状态打破，使更多工程公司能够在需要专业工程师的时候及时的找到，解燃眉之急。尽管工程师在改变工作模式初始时会略感不适应，但长期以此模式工作后，时间上的自由度加上收入曾佳所带来的幸福感将很快抹平不适，将工程师带入一种全新的高质量的生活状态。 面对工程建设项目数量的减少，同行间争夺项目的厮杀，使得工程设计费用降低，我们已经没太多时间思考，太多时间犹豫。2015年共享经济在中国出行，住宿等行业的试水成功证明，这是个正确的选择。共享经济能够使工程设计行业的人力，物力资源得到进一步细化和优化，对于工程公司和专业工程师双方都是一个不错的选择！ 查看全部

随着人口红利消失、老龄化严重、劳动力成本升高，人力负担越来越重。企业发展艰难，其中就包括人工成本高涨态势明显，无法保持13%以上复合增长率的中国企业早晚会被人工成本拖累。 在西方国家，雇主承担的工资附加成本通常为雇主的社保费用、企业养老支出和病假工资支出等，一般鲜有超过50%的（根据欧盟统计局2012年4月10日数据，欧元区2011年工资附加成本平均占比为36%）。而中国工资的政策附加成本还会包括一些与工资总额挂钩的税费支出，部分企业已达70%。 可用人力数量有限，企业越来越迫切需要改变传统的雇佣方式，使之变得更加弹性，使企业用人有波峰波谷。尤其是服务业，周末工作量大，用人需求大，平时工作量小，用人需求小，但一般企业传统雇佣方式，造成部分人员和成本的双向浪费。 而看看国外的趋势，美国的自由职业者比例是35%，即每100个人里35个人做兼职，日本也一样，人力结构变得越来越弹性。可以设想，未来通过各种人力兼职平台(如话梅糖工程服务众包平台www.huameitang.com)，根据波峰波谷企业能够选择更为弹性的用工方式节省成本;个人可不隶属于某一家公司，类似于解放技术性人才的方式。 怎么去适应这种弹性人力结构呢？通过对中小型企业的用工成本与风险进行研究，认为中小型企业人力资源优化就需要多元用工，比如实习生、学生做的不一定比员工差。对于部分中小型企业，顾问团队的形式好于专业化的团队。这些都是企业负责人在企业发展过程中一直要思考的问题。典型的例子就是麦当劳和肯德基，他们大量地使用学生作为劳动力，大大节约了人力成本，效率和正常员工基本相当。 传统兼职市场中由于信息不对称、兼职过程真空、黑中介横行等原因，导致出现劳动者被扣工资或者被骗、企业被放鸽子等问题，雇佣双方在该过程中都无保障，因此市场上存在着针对这一痛点提供企业级服务的机会。兼职市场跨界于企业级服务、O2O、SaaS、蓝领等创业领域，国内存量市场规模在4200亿人民币左右，其中，校园兼职市场规模200亿人民币，社会兼职市场有4000亿人民币存量。 针对以上兼职雇佣关系之中的痛点，随着互联网的普及，解决的良方逐渐浮出水面，话梅糖作为工程行业中的代表产品，秉承着打造中国最大工程服务众包平台的发展理念，利用互联网的优势，将线上线下巧妙结合，拉近了主雇双方的距离。话梅糖实现了在兼职平台上进行求职者、雇主实名认证：如此一来，能够加强双方的了解，增加信任；兼职者可将生活照上传于求职简历中，便于雇主的了解。当然雇主也必须进行实名认证、上传营业执照、身份证相关证件，全面免除双方信息上的疑惑。 话梅糖自平台上线以来，一直在工程服务众包领域摸索前行。目前，话梅糖已与17余家客户达成合作意向，帮他们解决问题。在他们的帮助下，我们快速积累经验，提高服务水平，升级平台，努力使我们的服务更加专业、可靠。我们也深知，现在提供给大家的服务，与我们希望能做到的还有差距，离大家的要求，还有距离，但我们会坚定的以“让生产企业工程发包更便捷，让工程公司设计分包更高效，让专业工程师兼职创业找到最佳渠道”为理念，不断提升我们的服务能力，为用户解决问题、创造价值！ 查看全部

大数据正在改变我们的生活，影响我们思考和解决问题的方式，为了适应时代的潮流，组织必须学会用数据说话，如果坐拥大量的数据却束手无策或无动于衷，那和没有数据是一样的。但是，在进行数据分析时，完全的自我创造是不可取的，因为有大量可以遵循和借鉴的经验能节约大量的时间和成本。最近，OrionX.net的联合创始人Shahin Khan就发表了一篇文章，介绍了他的团队从大数据、物联网和云计算市场上总结的经验和规律。   1保留数据的成本要比删除数据的成本低。另外，还要有多个备份。 正因为保留了足够多的数据，大数据才成为可能，因此无论如何都不要删除数据，因为你不知道什么时候会用到它，删除这些数据会有哪些法律风险。保留数据的成本很低，另外，如果将来发生了什么事情，你也能从这些数据中找到证据。 2无论开始收集数据的动机是什么，它们都会导致你收集更多的数据。大部分数据收集工作关注于正在进行的活动，但一旦知道了如何使用这些数据，获取更多数据的意愿就会增加。 3大数据系统开始较小，但慢慢会变大，没有中间大小。  很少有中等规模的大数据系统，一旦某个项目的理念被证明是有前景的，那么它很快就会变大，并在迅速发展的同时孵化新项目。 4数据必须流向有价值的地方，要考虑功能的上下文有什么价值。 未使用的数据是一种闲置的资产，很有可能会造成价值的贬值。如果将大数据看做是工作流，那么必须将数据流向最有价值的地方。 5永远都不要假设你知道原因是什么，有什么影响。 大数据的大部分应用场景都是有价值的，值得付出努力，但是它的因果关系非常复杂，数据的不完整、用户的偏见不可避免。 6有关数据与无关数据之间的比率将逐渐趋向于零。  数据有很多，但通常情况下大部分都是无用的，只有一少部分有价值。收集的数据越多，这种现象越明显，也就是说无关数据的增长速度要远高于相关数据的增长速度。 7分析的最终目的是合成。  分析完成之后便需要合成，当然这需要引入机器学习和认知算法。 8时间=金钱=数据。  数据是一种资产，虽然它可以升值，但大多数时候随着新数据替代老数据，历史数据的价值会越来越低，因为它的相关性会越来越差。所以必须知道数据的“利率”，知道它贬值的速度有多快。 9容量大—速度快—种类多—价值密度低 vs. 不可再现—不相关—不完整—不正确。  数据的质量直接影响数据挖掘的质量。 10给你足够的数据，你就能证明事物的“正反两面”。  数据量越大，从中找到有价值信息的难度就越大，数据的复杂性、不合理的动机和无知都可能会造成无效的结论；但另一方面，数据越多，支持假设的证据就会越充分，通过完全科学的方法，有时这种支持率甚至会逐渐接近100%。 11大数据的结论开始通常是有趣但无用的，但最终会变成有效且有用的。  在新媒体时代，有趣但肤浅的内容要比深刻有见地的内容多得多，价值挖掘需要对数据有深刻的理解，但这需要时间。 12随着数据量的增长，大数据和高性能计算（HPC）需要结合在一起。 如果有200行数据，可以使用电子表格；但如果有20亿行数据，就必须使用HPC。此外，随着数据量的增长，还需要数学和科学的知识将数据转换成模型。   查看全部

在传统的组织中，我们的很多行为都是“唯上”的。不论是讲话还是写文章都喜欢引经据典，用大师们的语言来增强自己说话的分量。要花大量的时间与管理者沟通，汇报工作，因为自己的工作质量高低大多由上级给评价，自己的工作资源大多由上级来提供。 在互联网时代，我们的工作必须是“唯下”的。必须把大部分的时间放在你的用户身上，讲用户听得懂的话，而不是高大上的语言。围绕用户的需求以及需求的变化提出解决方案，而不是向上级寻求答案，因为面对变化的环境，你的领导也不知道正确的答案是什么。领导评价你的工作不再依据你怎么说的和你怎么写的，而是你的用户如何评价你。 其实这个世界并没有所谓的传统企业，只有传统的思维。我们所说的传统企业，实际上是指用传统思维进行经营管理的企业。 ●传统企业认为这个世界是确定性的，也是可预测的，所以管理模式就是计划管控，年初做规划、定时间表，做好预算与人力安排。互联网思维认为世界已经进入“失控”时代，所有需求的变化都是随机的、不可预测的。所以，企业要将对技术关注的工程师思维转变为对人的理解的用户思维。 ●传统企业认为组织是有中心的，管理者是企业中最聪明、最负责任、最有资源的人，企业内部要以管理者为中心，为管理者提供服务。互联网思维认为网络时代将去中心化，如同腾讯的观点：未来的企业都可划分为三种模式，即连接人与人、连接人与服务、连接人与物。现在，三种连接模式都还处于起步阶段，有大量的需求未被满足，这就给企业提供了巨大的发展空间。 ●传统企业还认为资源和市场都是有限的，只有打败竞争对手才能谋得自己的生存与发展。互联网思维认为还有80％以上的需求“一直在那里，只是从未被满足”，企业要着眼于市场的增量而非已有的存量市场。同时，颠覆你的往往不是你的同行，而是那些视线之外的跨界者。如滴滴和快的两兄弟打架，不小心把地方广播电台给灭了。中国移动、中国联通、中国电信万万没想到，一款叫微信的APP让自己失去了半壁江山。 感谢原作者：马成功先生 欢迎关注话梅糖工程众包微信公众号，微信ID:huameitangcom，更多干货让你意想不到！   推荐视频：马云互联网大会精彩演讲 90后00后才是互联网的未来   查看全部

阿里“福”之非福 猴年春节，因为春晚而使微信红包空前火爆。而另一个热点，则是腾讯的对手阿里，花费2亿现金发起的支付宝集福字活动。 对此挥金豪举，外界却褒贬不一。而我，只为阿里难过。 从2003年到2016年，阿里物是人非。13年前，非典袭来，使得人们惶恐不敢出门。而更可怕的，是历史原因与现实冲击，使得人们惶恐互不信任。这时，阿里推出了支付宝。它使得素昧平生的陌生人之间，可以相对放心地进行商业往来了。虽然淘宝假货问题，始终挥之不去，但支付宝通过互联网创新，对于中国人际之间信任度的保障和修复，无疑是有重要贡献的。因为，彼此信任，是一个国家民众获得幸福的起点。 之后阿里的余额宝，虽然风光时间不长，但终究为在传统金融压制下“只知有汉，无论魏晋”的中国民众打开了一扇窗，输送进了一缕清新的空气。这些，都为整个社会的进步，贡献了力量。 然而阿里“双11”的崛起，使得一切开始含混不清，并使得阿里距离推动社会进步，越来越远。因为“双11”火爆，不仅使国人更加深陷爱贪便宜的顽疾无法自拔，进而使得不论商家还是厂家，更加无心也无力去提升甚至维系其产品与服务的品质。同时，进一步导致了高成交额背后的高退货量，制造了大量资源浪费。在“中国制造”的困顿无解面前，“双11”节节攀升的交易额，成了一个很无聊的数字。 而当面临更加激烈的市场竞争时，阿里就更顾不上原先安身立命的商业创新与改善社会，遑论杜绝假货。而挥金如土的集福字运动，在我看来，只说明阿里已沦为一个市场竞争、你撕我抢的机器乃至奴隶。而这，恐怕才是阿里这次虽然花大钱却并不讨彩的深层次原因。 可与此类比的，是微软。比尔·盖茨之所以蝉联世界首富，却从不遭人仇视，反而名利双收，就在于微软通过将个人电脑普及到千家万户的使命，及其卓有成效的实现，推动了全人类的进步。但当随着微软的壮大，让其CEO魂牵梦系的，不再是创新，不再是改善社会，而是四处垒墙树敌，忙于白热化竞争时，这家公司的竞争力反而在褪色，口碑也光环不再了。 当一家企业在商业上生机勃勃时，一定是它的社会使命高扬且真诚时。而当一家企业只想着围追堵截、市场绞杀，而淡化自己的社会使命时，也往往就是它走向下坡路的开始。 如果这条规律成立，显然互联网并没有颠覆它。 组织“分”而未分 但互联网，又确实在改变着我们的社会，我们的组织，我们个人。 去年年底，陈春花教授的新著《激活个体——互联时代的组织管理新范式》，摆在我的桌前，并共鸣强烈。该书在导论里，就触目惊心地提出“雇员社会将会消失”！ 是的，这一变化正在悄然发生。在30年前，所有人关心的都是“工作分配”、“提干定级”。20年前，“机关下海”成了热门，“自主择业”成了常识。10年前，“创业”替代了“下海”。到了去年，“辞职信”又成了话题。诚如书中所说：“人们不会再轻易地把自己固化在一个组织里，或一种角色里；会有越来越多的人，期待自由、自主和非雇佣关系……成员与组织之间的关系，也不再是层级关系，而是合作关系，甚至是平等的网络关系”。 对这种变化，基于互联网技术及其思维的共享经济，确实起到了加速器作用。并很快将从互联网新锐，向社会各行业蔓延，变得与互联网毫无关联。事实上，我们《中外管理》杂志作为外界眼中的“传统媒体”，已在“体验”这一变化。这几年，我们编辑部人员流动也在加速，但与之前大不同的，就是：不但“分开”不等于“分裂”，甚至“离职”也不等于“离开”。李靖、周颖、马小琳、赵嘉怡四位同仁，如今分别在不同行业，甚至不同国家，但他们依然是我们杂志的业务伙伴，依然是我们的特约编辑。换句话说，“共享思维”真正实现了组织的集约和个人的勃发，是另一种形式的“在一起”。 这一变化，显然会比红包乃至创业，更加深刻和深远地改变我们的各类组织的基本逻辑，和个人命运。我们既兴奋，又陌生。诸多问题，也将接踵而来。因此，“共享员工”也就成为了我们这一期杂志的封面文章主题，献给我们这个变与不变交融纷繁的时代。 查看全部