2016年12月17日，2017中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛在北京中国人民大学如论讲堂盛大举行。本次新年报告会由中国人民大学劳动人事学院、北京市人才工作领导小组主办，北京东方慧博人力资源顾问股份有限公司协办。来自政界、学界和企业界的1000余名嘉宾齐聚一堂，围绕人与组织关系的重塑这一主题切磋互动、跨界交流。超过5万人次在线观看了本次活动的网络直播，精彩的演讲和互动引起观众的热烈反响。 阿里巴巴集团副总裁、阿里研究院院长高红冰先生作了题为“向公司告别，未来属于平台”极具未来感、前瞻性的主题演讲。 互动环节，高红冰院长与中国人民大施炜、苏中兴两位教授，针对平台对于人与组织关系的重塑，平台性质界定，科斯交易成本理论，组织无边界性，规则博弈，平台治理等话题进行交流与智慧碰撞，妙语连珠、精彩纷呈。 以下是高红冰院长发言实录，以飨读者。 各位好，很荣幸到人民大学劳动人事学院这个平台上来讨论组织平台人力资源这个话题。今天在座大部分人是从事人力资源行业的，几位专家和教授也在讲HR的工作会永远存在下去，我相信会存在下去，但是做的事情肯定会发生重大变化，事务性的东西将来会转向管文化和价值观，这是大趋势。   今天在阿里巴巴组织中感觉到了，公司的管理、公司的运营更多的转向不是靠战略、靠公司组织方式，而是靠文化价值系统重新塑造，文化价值系统的塑造最终来决定一个组织，决定一个社会的关系，这肯定是互联网进一步渗透发展的终极。人工智能一定会把那些日常事务性的东西解决掉，但是是不是还会有辞退员工的事情，不知道。因为大量斜杠青年根本不在公司上班，他们没有HR，未来越来越多的人他们不需要在公司上班，他们的名片都是斜杠摄影家、斜杠出租车司机等等。如果公司消失了不知道在座在公司做HR，不知道去哪里做HR？ 互联网平台成为了经济社会组织的现象。在第一次工业革命、第二次工业革命中，尤其是第二次工业革命中产生了一个事情，我们看到的今天的生产线工业化的流程，工业化的流程把整个公司塑造出来的，随着信息技术的发展，不断帮助管理公司提升效率，第四次工业革命我看到的平台型的组织出现了，今天看到的淘宝、滴滴，大量的平台企业的出现后发现，这些人并没在公司上班。淘宝上千万商家，网店、物流、电商服务从业人员口有1500万，这些人群都不是阿里巴巴的员工，都不是阿里巴巴HR要管的事情。平台型的组织方式，社会化就业是主要的组织方式，这个趋势会更加的快。 在20年前，排在全球的前20个市值最高的公司，当时的市值只有1600多亿美元，20年后，今年11月份的数据，同样是排在前15的互联网企业，市值过了三万亿，15家中，中国的互联网企业有五家，美国有十家，中国和美国是互联网世界双巨头，市值翻了180倍，这20年变化很大。黑色的部分是工业化的企业，绿色的部分是互联网、IT、DT的企业，在2016年8月1日历史性的发生了反转，排在前五位市值最高的公司全部是互联网公司，石油、零售业、银行业这些大的巨头全部退在后面，这是很强的信号，一个时代的巨变到来了，到了拐点，到了巨大的拐点，传统的工业领域就业的人，或者传统经济、传统工业组织就业者，肯定慢慢会向互联网平台去迁移。 生态的背后对标把传统的工业经济巨头和今天互联网巨头对比，举例阿里巴巴，今年3月份财年到来交易额突破了三万亿，三万亿交易对标沃尔玛，沃尔玛是4800亿美元左右，220多万员工，全球将近十万个门店组织了一个巨大的零售体系，靠IT系统把门店和商品组织管理起来。阿里巴巴零售平台靠淘宝交易系统、靠新的评价体系，靠几十万服务商、全网络化支付交易系统、大量社会化物流公司的合作，形成了全新的商业零售生态系统，阿里巴巴搭建了一个交易、支付、物流的平台，阿里巴巴不卖一个商品，转帐的银行帐户也是用户自己的，这样的社会化大平台下，它的就业、组织是什么方式呢？阿里巴巴只有三万多员工，真正从事淘宝、天猫、聚划算的员工也就是八千名。这样新型的组织来看，未来公司的发展会进一步走向开放、协作、透明的社会化体系，这背后要看HR会如何变化，商业组织和人如何变化，这其中有很多可以思考的地方。   从有边界到无边界。工业经济到信息时代，最大的区别是公司是有边界的，公司内部造成了自己的聘用员工的公司内部、公司外部的系统，公司整个商业的、制造业价值链流程中有自己封闭的系统，如果公司从价值链角度去延展，一个制造业企业，比如华为，有上游的原材料供应商、下游分销商，上下游加在一起整个组织的商业组织个数是几万家企业，今天淘宝上去看，开放系统聚集上千万商家，所以不是一个量级，组织方式也完全不同。互联网平台开店就来注册，背后靠信用和数据化进行连接的一套新的开放体系，深化以后高度社会化协作的体系，这是平台化发展的方向。 公司发明是工业革命最大的发明，如果没有公司制的发明，现代企业是不可能成立的，公司发明最大的突破是有限责任，公司以注册资本承担责任，过去是个人承担无限责任，当出现公司的有限责任以后制度上进行更大的创造。第二个要点，公司成立以后资产可以由公司作为载体进行转让，构思可以资产化不同体间流动，法人地位，公司出现工业革命，带来很大的突破和创新，公司出现后，当时成立公司是一个特权，今天来看随便一个人都可以注册成立公司，公司成了普遍的产业，2000年互联网兴起很热闹的时候各种各样的融资和开放的公司很多，一个人手头会拿着十几个公司，公司很普遍。 现在进一步发展这种公司制的模式会淡出。公司的典型特征，公司要有效益一定要实行非常严格的管理制度，要分等级的，公司的管理分专业化，要把人放在公司里，人如果有情绪在整个工业过程管理中是不好的，人最好可以变成一个机器，变化流程的一部分，这是工业经济中最大的特点，现在互联网经济带来的冲击越来越要求人有自己的个性化，人在公司中进一步突出公司对他的舒服，人要讲理想、讲情怀，这是互联网要求开放性带来的变化，但在过去的工业经济情况下越多的规章制度、越严密的流程，是效率最高的产出最多的。 进入后工业社会，过去是讲生产经营，现在经济开始转向消费者为中心。上世纪70年代生产什么就能够卖掉什么，因为那个时候商品是短缺的，到了上世纪80年代，生产的东西就过剩了，跟消费对不上了，所以会有库存，现在生产出来的东西一半以上卖不掉，因为无法对接。后工业化时代生产大量的过剩，生产能力的提高、产品大量的产出，导致了整个全社会化不光是中国，全世界的生产过剩，过剩的结果是产品如何推到消费者中间，这出现了逆转，变成了消费者来挑选产品，这个时候消费者进入到了整个商业世界、制造业世界的中心。由过去工业化企业进行严密的生产和组织推产品给消费者，现在变成消费者为中心来选择生产者。 今天必须把消费者放在中间，消费者是整个商业活动的中心。生产制造过程发生了逆转，B2C转向了C2B的模式，消费者提出诉求，生产商进行定制，定制可以按商品数和不同的消费者分层来挖掘消费者的需求，根据消费者需求挖掘消费的意愿，然后塑造产品的功能和价值，B2C转向C2B，商业活动倒转带来了对整个工业经济、信息经济重新的塑造，这个过程中过去的工厂式的做RND、原材料供应和生产制造、做批发、零售和消费是线性价值链，今天是网状的价值链，消费者在中间，所有的基于这个做生产和活动。 阿里零售平台有两个重要的动力：技术创新与商业变革。技术创新把过去不可能的事情变成可能，技术不断拓展商业、金融业的边界，拓展生活空间。过去造成垂直的行业全部打破；商业变革，由B2C转向C2B，不断推动过去工业经济组织的方式，转向平台型、全社会化开放的体系，这个时候进入真正意义的商业的生态系统。商业开放生态系统中，每天在产生大量新的服务商、新的职位、新的岗位，你可以去管理一百万员工，但是无法管理开放性的上千万，每天生出新的、死掉一些旧的不断的翻新的动态的系统，这个系统的背后核心的交易系统还是支撑衍生系统和整个社会化服务系统的变化。 新的价值创造，推动社会化就业还是产生新的经济增长和消费的增长。平台型就业大量的涌现，客户源的角度来看，平台在拓展每个用户的来源，收入的激励发生很大变化，在平台上进行操作的时候，你的行为不断被记录下来，形成了信用分值，信用的评价系统变成了社会化的激励系统，可以通过用户评价得到，不再靠公司给某一个主管打分来得到，社会化的激励机制变成了效率提升的关键。时间的分配，网店和消费者都可以用碎片化的时间，零工经济就出现了，分时就业，而不是八小时上班，可以在非八小时外做事情，随便的时间聚集变成一个工作，这是平台经济变成新的常态，常态的背后一些典型的代表，淘宝的平台、iPhone的APP，供应链管理支撑亚马逊、阿里巴巴平台，分享链的管理平台，滴滴打车，自由工作者的群体日益扩大，白天上班晚上去代驾，完全可以灵活切换不同的角色，P2P的工业模式，就业者通过互联网的平台实现了跟市场的对接，关键通过市场的连接价值得以实现，获得自己的收入。 互联网自由、开放、分享、透明的文化，想封闭想搞垄断是不可能的，人们会在不同的组织中、不同的平台中切换他的工作，这会变成非常灵活的就业方式。 未来组织的演变，首先组织进一步开放没有边界，组织小微化，会变成小社群、小组织，这是典型的特征，专业化、自组织化，自己会自由的连接不用自己去规定，核心的专家化，组织结构趋于大的云端平台重新构建组织模式。 公司+雇员进一步转向平台+个人。公司会不断雇佣员工，但是员工会不断离开公司跑到平台上，平台上的个人无法定义是谁，在平台上可以多平台进行多方位的就业，这样的模式下变成了新的组织方式是小前端、大平台、多生态。个体要求有两个能力，第一是专家化的能力，个人有非常强的专业能力或者自己的专家能力，同时非常灵活的切换模式，今天拿这个能力接入这个平台换一个系统也可以就业，能力在他身上走到哪里都可以实现自己的就业，跟过去的工厂方式不一样，工厂要聘用进去安排在流水线上，今天平台上流水线是新的平台化的系统，不是过去必须把时间固定化的就业岗位。   治理方面组织平台化、系统生态化、治理多元化也在发生。 进入到大、小、富、共的状态。美军击毙本拉登的案例，也正是突击队士兵的“小前端”+美国全球控制指挥系统“大平台”，大平台的背后美国纵深巨大的军工产业“富生态”。未来的经济已经开始呈现，将由大企业和跨国公司主导，逐渐转向平台型经济体，转向跨国境的平台加个人的组织方式，这可能是未来经济和商业组织的方向，也是未来整个在经济转型的重要方向，在这个背后大家再去思考公司没有了，HR干什么？ 谢谢！ 演讲配套PPT： 查看全部

建设平台化组织的三大挑战 “平台化”成为近期一个新的热点管理词汇，有的企业甚至提出“无平台，不企业”、“不搞平台化只有死路一条”，似乎要把组织平台化上升到一种“不做就会死”的高度。我的观点是，平台化是企业组织变革的趋势，这种“势”一旦起来，将在一定时期内将很难被打破。目前组织平台化仍然处于探索阶段，尚未达到成熟的状态，包括海尔仍然有诸多问题还处于摸索过程。考虑到国内企业经历三十多年的发展所形成的管理惯性，工业时期传承下来的组织管理模式，如果实现这种变革，企业家必须要做好直面重重挑战的准备。 直面“破”与“立”的挑战。平台化组织是围绕客户需求建立起来的一种快速响应系统，是一种变革而非简单的优化。在此过程中，“破”的难度要远远大于“立”。从海尔几年下来的平台化组织变革实践中可以看到，去除中间层，通过小微化、创客化解决延伸客户需求触角、由被动指令式向主动迎合式的转化问题，总部实现的是服务与资源支持角色定位。这种模式可以说是一种“伤筋动骨”的变革。能做到这一点，首先需要企业家的魄力与勇气。在既有组织框架下，企业是否能够促动各方角色定位的转变，打破现有的职能边界和利益格局，是决定平台化组织变革成败的核心。 直面“僵”与“活”的挑战。“势”的把握与“惯性”的打破，对企业而言难度是一样的。所谓管理惯性，即长期以来所形成的一种管理思维和管理模式定式。纵观中国企业的发展历程，在经历野蛮成长阶段后，逐步迈入到了规范化管理阶段，也即管理模式基本定型——严谨的组织结构，标准的业务流程，严谨的管理制度等等，“按部就班”成为常态化的工作方式，长久下去将逐渐变得僵化，如果没有持续优化机制跟进，在一定程度上就会导致企业丧失活力和灵活性。平台化组织恰恰就是要解决这个问题，在最大程度上激活组织效率。如此以来，似乎就会产生不得不面对的矛盾：灵活性与既有机制之间的冲突如何解决。 直面“统”与“分”的挑战。无论采取何种组织模式，都必须要围绕一个基本命题：企业存在的价值。企业价值定位是贯通所有经营管理活动的主线，也是组织落实的主线。统与分的问题，就是要解决目标、活力、效率三者之间的平衡性问题。从学理上来讲，三者之间是一致的，不存在根本冲突，然而从实践上就会带来很多困惑，例如组织单元之间的分工和定位问题，管控力度的大与小问题，利益分配机制问题等等。 实现平台化组织的基本路径 平台化组织在形式上具有多样化特点，企业构建需要遵循的核心理念是“形散神凝”，如前所述，平台化组织是以分工为前提、以客户为中心的系统。从实现的基本路径上来讲，笔者认为应当把握住三个要点。 一是经营理念的转变。“客户化”必须要贯穿于组织体系设计全过程。 “客户化”经营理念下的组织模式 对内而言，客户化是指视同组织单元、员工为内部客户，以满足内部客户的需求为组织设计的基本理念。在具体落实过程中，“共享中心”模式可以作为此种理念的诠释与参照。以华为为例，通过人力资源共享服务中心、财务共享服务中心、IT共享服务中心、全球技术支持中心、投标共享中心等的打造，将事务性、服务性等相对辅助性的职能集中到“中心”，面向全公司提供服务，通过对事务工作的集中处理提高效率和专业化程度，最大程度满足员工需求。 对外而言，客户化是指建立与多方相关利益主体，包括最终客户、上游供应商、合作伙伴、社会资源等的“零距离”关系。这就要求企业建立适度灵活的机制，尤其是要赋予前线人员一定的灵活性和决策自主权，并且通过一定的激励约束机制提高前线人员的主动性和创造性。在此情况下，就要实现由传统的利益共同体向事业共同体的转变。例如，我们曾经讨论过的如何转变企业与员工关系问题，在平台化组织模式下，必须要扭转“企业给员工发工资”为“员工主动挣工资”。海尔的小微化管理实践对企业具有典型的借鉴意义。 二是协同关系的转变。我认为在平台化组织中，协同的基本概念有两个：一个是BP（BusinessPartner），一个是SP（Service Partner）。 从BP业务伙伴上来讲，就是要加强不同管理部门之间的交叉和深入程度，打破原有的各干各事、彼此之间业务不熟悉的状态，如此才能真正发现内部客户的需求，实现相互渗透、相互支持。以人力资源管理为例，尤里奇提出的人力资源三支柱模型即明确了人力资源专业部门在企业中的价值定位和工作方式，即现在比较火的HRBP的应用。 从SP服务伙伴上来讲，更多是指企业总部的价值定位。平台化组织模式下，为有效促进业务单元的活力与效率，就要求企业从一个管控者角色向服务者、资源支持者角色转变，在此情况下，传统组织模式下的目标计划式管理——下目标、定计划、监督实施、沟通反馈，或者一杆到底的职能式管理，都将受到变革冲击。SP概念落地的关键，我们借鉴市场的概念——供方、求方和资源三个基本要素，就是要识别内外部客户需求、谁能够满足这些需求、企业能够提供什么资源。以企业内部为例，我们让一线听得见炮火的人做决策，企业就要及时提供弹药装备，而不是让一线人员仅仅充当“侦察兵”，发现敌情报告指挥部后，等指挥部拍板后再决定送什么物资。又如企业外部，以海澜之家为例，实质上搭建的是线下实体销售平台（门店），任何符合款式质量要求的服装均可进入到门店销售，这样既解决了自身产能不足或投入过大的风险问题，又充分带动了服装生产企业的销售，同时满足消费者个性化需求，如此就打通了供应商（服装厂）-企业（门店）-消费者之间的关系，有效解决了供求平衡和各方利益问题。 三是组织模式的转变。在学习海尔组织变革实践过程中，我经常从反面考虑这个问题：平台化组织形式是否就是海尔模式？正是由于目前的平台化组织还未形成常态化应用，划小经营单元、自主经营体、创客化等似乎都可以用来解释平台化组织，所以很难下一个严谨的结论。这里面我重点谈两种组织模式：“百货商店模式”和“投资公司模式”。 做一个形象的比喻，百货商店模式就是企业盖了一座百货大楼，里面有若干经营区，把这些经营区承包或者出租出去，所有人负责的是大楼的运营，比如消防安保、水电气，以及对经营区的管理；承租人负责的是在许可范围内经营区的自主经营。承租人可以是企业方的人，这种关系叫做责任落实，包产到户；也可以是企业外的人，这种关系叫做不求所有，但求所用。回到企业组织模式，典型特征是：企业构建统一的管理平台，提供统一的资源支持，适度放开经营自主权，让业务单元满足客户多样化、个性化需求。如此以来，通过统一化的管理模式，灵活性的资源调配，自主性的经营决策，实现多方利益共赢。 所谓投资公司模式，就是企业搭建一个对内外相对开放的创新平台，只要满足公司业务发展要求或者盈利要求的项目，均可纳入到这个平台中，企业负责提供必要的资金、设施设备、原材料甚至人力等资源的支持，并通过一定的利益分享机制，例如提成、股权、众筹等，实现共赢。与一般的“孵化器”不同的是，此种模式下，创新更多的是围绕内外部客户需求，由员工甚至是企业之外的人自主挖掘产生而非指令式。在创新过程中，企业的定位是一个服务者和支持者，创新者定位于自主经营实体，与自身利益捆绑并对结果负责。具体到企业组织模式，典型特征是：构建创客化的组织单元，或者开放式的创新管理机制，企业负责创新项目的评估及资源投入，创新者负责提出项目需求以及项目的设计与实施，由企业和创新者共享收益。 查看全部

当北京的众多创业公司焦头烂额地找设计时，根本不知道南京个叫酷九的公司，他们曾为百度、小米提供服务，还曾经给世博会、新奥会都做过视觉设计。后来他们入驻了一个网络雇佣平台，陆续获得北京等地区的客户。 当经济发展让社会分工更精细，当互联网环境让沟通更顺畅，专业知识有能力、也有必要形成更好的优化配置。如果一位优秀的产品经理对营销也很有见解，可以去为有需求的公司提供建议；一位设计师正在度假，他有精力承担一个项目并且短期内交付，就可以以此撰些零用钱；或者直接有不愿意被制度束缚的自由职业者，只选择自己喜欢的项目承接。 以前人们追求稳定的工作，现在的人才要用股权、期权绑住。以前员工的优劣全凭体系内领导的评估，在信息透明的环境下，人才的价值由愈发完善的市场体系评估。就像罗振宇说：你抱着一筐萝卜进市场，只要定价合理，就能卖掉。这就是为什么出现了更多的自由职业者和斜杠青年，海归创投人、42章经创始人曲凯说：这些人必然是相信自己有自由的市场，同时又有随时回归雇佣关系的能力的人。 根据互联网女皇MaryMeeker 2015年互联网趋势报告中显示的一组数据，美国的自由职业者已达到5300万，相当于总劳动力的34%。其中包括2100万独立合同工、1430万兼职工、930万从事多样化的工作，550万做临时工还有280万自由业务的小生意主。在中国威客（Witkey）一词出现在十几年前，优盘化生活方式现在被很多人践行。这些人储备丰富专业经验，可以对接任意组织系统提供服务。 化妆品电商负责人林美压根没想到自己能请到在阿里巴巴做过百川项目的产品经理陈军为自己做APP——陈军现在是春秋软件的CEO，他这20多人的团队，绝大部分都是曾经在阿里巴巴身经百战且已经财务自由的大牛。三个月，20万，林美可以得到她想要的APP，包括PC、安卓、IOS版，以及微信公众账号的全套服务，如果自建技术团队来开发，她至少要投入100万，更不提面试、招聘、组建团队上花的精力。 什么样的公司会突然出现短期用工需求？品众互动副总裁王辉回忆，2004年孵化新产品时会急迫地需要技术开发人员，而招聘进来的人去留问题，取决于新项目的生命力。通常创业公司前期只招十几个人，增加市场占位同时出现用人需求。但创业公司要招聘一位阿里专家要付出巨大代价，反过来若是这位专家业余闲暇愿意挑战些新项目，有偿承接创业公司项目，这件事就简单得多了。 Uber和Airbnb让一台汽车、一个房间为更多人服务，共享人才似乎也是个合理的构想。不过，从公司商业机密、日常基础维护等问题考虑，老板不会把咱们都辞了完全依赖共享人才的。别担心。 查看全部