近日，《国务院关于修改部分行政法规的决定》（以下简称国务院“决定”）修改《建设工程质量管理条例》《建设工程勘察设计管理条例》中针对有关施工图审查的部分,取消了原条款中“施工图未经审查合格的，不得使用”，施工图审查的最高法律依据不再。 国务院“决定”修改的内容：  1.将《建设工程质量管理条例》第十一条第一款修改为：“施工图设计文件审查的具体办法，由国务院建设行政主管部门、国务院其他有关部门制定。”    原文：“建设单位应当将施工图设计文件报县级以上人民政府建设行政主管部门或者其他有关部门审查。”“施工图设计文件未经审查批准的，不得使用。”   2.将《建设工程勘察设计管理条例》第三十三条修改为：“施工图设计文件审查机构应当对房屋建筑工程、市政基础设施工程施工图设计文件中涉及公共利益、公众安全、工程建设强制性标准的内容进行审查。县级以上人民政府交通运输等有关部门应当按照职责对施工图设计文件中涉及公共利益、公众安全、工程建设强制性标准的内容进行审查。”    原文：“县级以上人民政府建设行政主管部门或者交通、水利等有关部门应当对施工图设计文件中涉及公共利益、公众安全、工程建设强制性标准的内容进行审查。” 修改内容解读:  1.《建设工程质量管理条例》第十一条中“建设单位应当将施工图设计文件报县级以上人民政府建设行政主管部门或者其他有关部门审查。”“施工图设计文件未经审查批准的，不得使用。”这两句话被删除,意味着施工图审查不再是建设程序中的强制性要求,可以审也可以不审,如果要审，谁审、怎么审的办法由建筑行政主管部门和国务院其他有关部门制定。  2.对《建设工程勘察设计管理条例》的修订有两个重点,一是增加了施工图设计审查机构的审查职责,明确为是“对房屋建筑工程、市政基础设施工程施工图设计文件中涉及公共利益、公众安全、工程建设强制性标准的内容进行审查”，这个内容来自住建部《房屋建筑和市政基础设施工程施工图设计文件审查管理办法》。第二个重点是删除了县级以上人民政府“建设行政、水利主管部门”，可以解读为建筑和水利工程的施工图审查政府不再负有监管责任，而交通运输部门依然负有行政责任。  早在2004年，《国务院关于第三批取消和调整行政审批项目的决定》（国发〔2004〕16号）将施工图审查不再作为行政审批、实行自律管理。今年，.      《国务院关于第三批取消中央指定地方实施行政许可事项的决定》（国发〔2017〕7号），其中涉及水利工程3项，水利施工图设计文件审批正式被取消。 从国务院对于此两个法律文件的修订分析，似可得出如下结论： 1. 继2004年不再作为行政审批项目之后，国务院修改管理条例，建设工程施工图审查不再作为强制性执行的建设程序。建设行政部门不再对此负有行政责任。 2. 施工图审查将不再是建设行政主管部门监管设计质量的抓手。 3. 下一步住建部将会对《建筑工程施工图设计文件审查有关问题的指导意见》《房屋建筑和市政基础设施工程施工图设计文件审查管理办法》进行修订。 4. 交通运输部门对相关工程的施工图负有审查的责任。 5. 施工图审查未来会作为独立的第三方，主要功能是对涉及公共安全的强制性标准进行审查。 （以上解读如有不妥，请拍砖） 在此附上作者写于2004年的一篇有关施工图审查的文章，方便大家了解全剧情。   施工图审查制度—— 一出情节复杂的政策连续剧    2004年8月23日，建设部令《房屋建筑和市政基础设施工程施工图设计文件审查管理办法》（第134号）发布，即日起施行。这部抢在7月1日《行政许可法》执行前于6月29日建设部第37次常务会议讨论通过的行政法规，又一次确立了施工图审查制度的地位。 法规赋地位 2000年1月，国务院发布了《建设工程质量管理条例》首次提出“建设单位应当将施工图设计文件报送建设行政主管部门或者其他有关部门审查。施工图设计文件未经审查批准的，不得使用。”2000年2月建设部即下发《建筑工程施工图设计文件审查暂行办法》（建设[2000]41号），明确了施工图审查的性质是政府主管部门对建筑工程勘察设计质量监督管理的重要环节，是基本建设必不可少的程序。 当年9月份，国务院令《建设工程勘察设计管理条例》出台，又一次强调“施工图设计文件未经审查批准，不得使用”。2001年起，各地开始发展审图机构，在房屋建筑工程中全面落实这项制度。到2002年3月在全国“工程质量安全与行业发展工作会议”上，郑一军部长提出当年的目标是对所有房屋建设工程施工图要做到100％的审查。 操作有分歧 这项制度实施三年以来，应该说基本做到了上述要求。但自这项制度出台即开始的审查机构的性质以及制度设计的合理性和必要性等关键问题以及收费标准、审查责任等具体问题的定性却一直备受争议，体现在实际操作中也因为理解不同而各显特色。与此同时，市场行为又导致了审图过程中的诸多问题，比如压价竞争，收受“红包”才缩减时间，低水平审高资质，只收钱不负责等各种行为为这一制度的实施投上了阴影。 年初的十届全国人大二次会议上，全国人大代表、福州市城乡建设发展总公司总工程师罗蜀榕还专门提交了一份“关于改进施工图审查工作的建议”，可见问题的严重性。 罗蜀榕认为，法规明确了施工图审查的责任主体是建设行政主管部门，即使委托审查机构进行技术审查，也不能转移最终的审查责任。另外，本着谁委托谁付费的原则，也应由委托机关支付审查费用。而《办法》却又规定：“施工图审查工作所需经费，由施工图审查机构向建设单位收取”。目前，施工图审查机构是多种所有制形式（事业、国有、股份、民营等）并存的中介机构，这种由政府委托、受托方是中介机构而又由建设单位付费的做法造成疑惑，施工图审查是政府行为还是市场行为？中介机构收费、政府承担责任的做法是否正确？ 而各地所采取的委托方式就多种多样：有的是政府直接委托，这种情况多属于仅有一家审查机构的地区；有的采取政府抽签确定受托方，这种情况基于审查责任是政府承担，政府对委托要有所调控，但又要避免由政府指定可能诱导部门及工作人员产生不正之风；不少地区考虑到审查费用由建设单位支付，所以采取由建设单位自行委托审查机构的做法，也就是市场化的做法。 以上海为例，审图公司自开始就是以独立法人机构和完全市场化的形式运作的，但到了2003年，上海市又要求15家审图机构与建委签订"建设工程施工图设计文件审查委托书"，目的在于进一步明确审查机构是接受建设行政主管部门的委托，是行政行为。但这一纸委托书，并没有改变审图公司的市场化运作模式。 尽管对审图机构的性质及责任等有不同的理解，但实施以来对建筑工程设计质量所起到的把关作用确实显现，通过审查发现大量的违反强制性条文的施工图设计文件，消除了事故隐患。而建筑作为公共产品，政府主管部门应该进行强制性检查，所以在这个意义上其必要性不断得到加强。 行政不许可 2003年8月，酝酿许久的《行政许可法》出台，到7月1日开始执行。今年3月，有消息称《解放日报》的一篇有关施工图审查问题的简报引起曾培炎副总理的关注，并在上面做了批示。也许与此报道有关，6月初，国务院决定取消和调整的495项行政审批项目中，施工图设计文件审查被列其中。 从法律明确地位到退出行政审批，施工图审查何去何从？各地又开始了不同的动作。还以上海为例，率先于年初又对施工图审查制度进行重大改革，明确施工图审查不再作为建设项目审批的环节，取消收费，而是作为设计单位完善内部质量保证体系，确保设计质量的管理环节。明确设计单位是建设工程设计质量的责任主体，应对设计质量负总责。同时进一步加强设计保险的力度，准备将施工图审查归纳到设计保险这一市场行为上。具体设想是由开发商、保险公司、审图机构三位一体，要求所有的工程项目都参与设计保险，而保险公司收取的设计保险费中将有一块费用用作施工图审查。审图公司的审图取费也将由原来向设计单位或业主收取，转向保险公司。但此种方法并未开始实施，还只是一种探讨阶段。而青岛市的做法是9家施工图设计审查机构联合出台“自律公约”，明确施工图设计审查不再作为建设行政主管部门的一项行政审批事项，而改为行业自律，但依然是基本建设程序的环节之一。 东山再起 从以上做法中可以看出，各地政府对这项制度的必要性没有争议，因此会以各种方式为审图寻找合理的依据，而建设部更是以实施几年来的实例对审查制度的问题和今后的发展做了客观的分析，对其重要性和必要性又进行了大量的调研，向国务院作了正式的报告。有所巧合的是，5月23日，法国戴高乐机场事故发生，工程界对审查制度也赋予了更多的责任和期待。在此背景下，抛开争议，去伪存真，6月29日建设部第37次常务会议讨论通过《房屋建筑和市政基础设施工程施工图设计文件审查管理办法》， 8月23日发布，即日起施行，又为施工图审查制度注射了一剂强心针，找到了法律依据。 新颁的134号部令在《建筑工程施工图设计文件审查暂行办法》（41号文）的基础上，再一次明确“国家实施施工图设计文件审查制度，施工图未经审查合格的，不得使用”。并对施工图审查又进行了更为详细的规定，更加明确了审图目的与依据、适用范围、审查制度、管理职能等内容，也更加明确地阐明了“审查机构是不以营利为目的的独立法人”。此外相较于上一版，明确了“审查机构对施工图审查工作负责，承担审查责任。施工图经审查合格后，仍有违反法律、法规和工程建设强制性标准的问题，给建设单位造成损失的，审查机构依法承担相应的赔偿责任。不过这并未终结审图是市场行为还是政府行为的争议。 面对这种种的矛盾，有些地方又想出了新对策，比如将工程项目的施工图审查实施“归口管理、统一收费、分头审图，实行登记制”等方法，试图对纯市场商业化运作引发的诸多问题起到一定的遏制作用。 看来施工图审查这剧情一波三折的政策连续剧还会有续集。 以下为2010年之后在上海的施审相关续集 2010年《上海市建设工程行政审批管理程序改革方案》，提出要解决建设项目行政审批环节多、手续烦、费时长等问题。方案中对企业投资的核准、备案类项目，将初步设计审批和施工图审查整合起来，实现“二合一”，提高工程设计阶段的审批效率。“审改方案”还将审查机构承接任务的方式从原来的市场竞争改为“随机抽取”。 2011年1月28日“上海市建设工程设计文件审查管理事务中心”揭牌，建设单位在电子信息平台上抽签选取审查机构。 2014年《上海市建设工程施工图设计文件审查机构抽取选定管理规定》（沪建管〔2014〕271号）及其配套文件《上海市房屋建筑工程施工图审查机构承接任务占全市百分比的确定及调整管理规定》，做法改为建设单位从符合条件的备选名单中随机抽取3~5家审查机构，并从中选定一家承担审查工作。 今年7月，上海发出《关于取消本市房屋建筑工程施工图审查抽取选定制度的通知》，自2017年8月1日起，取消该市房屋建筑工程施工图审查抽取选定制度，改由建设单位自主选择审图公司。 来源：建筑观察 查看全部

原化工部撤销后，其下属九大设计院陆续从化工部分离出去，之后便经历了下凡历劫，然后飞升上神的过程。九大设计院中有6家重组成了工程公司，并入了中国化学工程集团公司，2家并入中石化（中石化宁波工程有限公司和中石化南京工程有限公司），1家并入中石油（中国石油集团东北炼化工程有限公司吉林设计院）。这次我们就重点介绍一下并入中国化学旗下的6家设计院，分别从资质、人才队伍、总资产、净资产、净利润等方面比较一下到底哪家设计院实力更强（备注：其实中国化学旗下还有一家设计院——中国化学工业桂林工程有限公司，为确保选择的标准一致，即反映各设计院从化工部脱离出来之后的发展情况，本文只选择了6家进行比较）。 1、设计院简介 中国天辰工程有限公司（简称“TCC”）前身为化工部第一设计院，始建于一九五三年，是化工系统最早的国家级设计单位。多年来，天辰公司以不断创新的理念，致力于在实践中探索设计体制和项目运行模式改革的新思路，逐步从单一的工程设计向设计、采购和施工管理的总承包模式过度，已使天辰公司成为了与国际接轨的综合型工程公司。目前公司在全球已服务国家和地区约30个，完成工程项目超过2000个。2016年完成合同额180亿元，实现营业额108亿元。多次被建设部评为全国勘察设计综合实力百强单位，连续入选美国《工程新闻》杂志（ENR）公布的225家全球最大国际工程设计公司。公司拥有工程设计综合甲级资质，当前正式员工2000人。 赛鼎工程有限公司（原化学工业第二设计院）成立于1958年。2006年被认定为国家高新技术企业，2008年改制为国有独资一人有限责任公司。2011年取得了住建部颁发的工程设计综合资质甲级。公司还具有工程咨询、工程监理、工程招标、工程勘察甲级、环境评价、压力容器、压力管道、劳动安全评价、国外承包工程劳动合作经营许可证等资质。具有质量、环境和职业健康安全三标一体管理体系认证证书。公司现有员工1200余人。其中国家级工程设计大师1名，石油和化工行业工程勘察设计大师4名，高级职称人员440余名，持有各种资质证书的人员260余人。拥有一批具有丰富设计工程经验，在国内享有知名度的专家，技术实力雄厚，科研创新能力强。2005年至今公司一直为全国工程勘察设计百强企业。 东华工程科技股份有限公司（简称“东华科技”）源于1963年成立的原化工部第三设计院，2001年实施股份制改造，2007年在深圳证券交易所成功上市，是工程勘察设计行业首家进行股份制改造并上市的现代科技型企业。东华科技拥有国家工程设计综合甲级资质，专业从事化工、石油化工、医药、市政、建筑、环保等多领域工程建设的工艺研发、咨询、设计、采购、施工管理、开车指导、工程监理、工程总承包、PMC管理、运营等全过程服务，具有对外承包工程资格和进出口经营权。公司拥有一支专业学科多样、梯次结构合理的科技人才队伍，拥有“中国工程勘察设计大师”2名，“安徽省工程勘察设计大师”5名，石油和化工行业勘察设计大师2名，原化工部设计大师多名。以公司本部为核心层的员工近千人，其中大学本科以上学历占90%，中高级以上职称占75%，以及包括控股公司在内的紧密层员工1400多人，为公司快速稳定发展提供丰富的人力资源。 中国五环工程有限公司前身是创建于1958年的化学工业部第四设计院，现在为具有工程建设项目全过程承包和管理功能的国际型工程公司。公司拥有工程设计综合甲级资质和工程咨询、工程监理、工程造价咨询、建设项目环境影响评价等多项甲级资质，并享有对外工程咨询、工程设计及工程承包经营权，是首批获得全国AAA级信用企业资格的工程公司。五十多年来，中国五环为中国化学工业的发展和腾飞做出了杰出贡献，在工程科技领域硕果累累。累计完成境内外1700余项大中型设计项目和60多项工程总承包项目，业务遍及国内31个省、直辖市和全球20多个国家和地区。公司现有职工近1300余人，其中，国家和部级设计大师6人，享受国务院政府特殊津贴专家39人，国家和省部级有突出贡献中青年专家2人，教授级高级工程师150余人，高级工程师420余人，国家各类注册执业工程师350余人。 华陆工程科技有限责任公司前身是化工部第六设计院，距今已有五十多年历史。公司注册资金2.6028亿元。华陆是集投融资、技术研发、技术咨询、工程设计、采购施工、项目管理、开车指导、运行维护等业务于一体的，具有工程总承包能力的国际型工程公司。公司具有工程设计综合甲级资质，可承接各行业、各等级的建设工程设计业务，可从事国内外相应的建设工程总承包及项目管理业务和相关的技术与管理服务。 中国成达工程有限公司座落在我国西南文化名城──成都，前身为化工部第八设计院。公司始建于五十年代，经过几十年的努力奋斗，现已成为以设计为主体实行工程总承包的国际型工程公司。历年来公司为我国的石油化工、天然气化工、盐化工、煤化工、精细化工、工业电力、医药、商物粮、建筑、市政、环保等领域的基本建设事业作出了重大贡献。国际市场开拓上，公司瞄准国际市场，积极拓展业务领域，多渠道、多层次、全方位与国外数十家公司，特别是美、英、日、法、意、德、荷、韩等国著名的公司和专利商进行过卓有成效的合作。公司拥有工程设计综合甲级资质，房屋建筑工程、化工石油工程、市政公用工程、机电安装工程甲级工程监理资质，工程咨询甲级、工程造价甲级等资质。公司现有在册员工1216人，中层以上管理人员97人，专业技术人员1202人，具有国家执业资格和岗位合格证书人员500多人，本科及以上学历员工约占80%。 2、设计院总资产排名 可以看到天辰作为化工设计院的老大哥，总资产远高于其它5家设计院，近3年总资产平均值达到137亿元，排在第二位的为成达，近3年总资产平均值为86亿元，东华科技以65亿元的总资产平均值排在第三位。 6家设计院近3年总资产变化各不相同，其中华陆和五环总资产逐年升高，赛鼎总资产则逐年下降，天辰和东华总资产先降后升，成达总资产先升后降。 3、设计院净资产排名 6家设计院净资产和总资产排名一致，但各设计院净资产值之间的差距明显缩小。天辰以32亿元的净资产平均值依然排在首位，其次为成达，近3年净资产平均值为22亿元，第三位东华科技，近3年净资产平均值为21亿元。 6家设计院近3年净资产均逐年提高。 4、设计院净利润排名 6家设计院净利润排名发生了明显的变化。天辰以3.8亿元的净利润平均值依然排在首位，但是前两轮都排在第二位的成达，近3年净利润平均值只有1.1亿元，排在最末位。赛鼎以3.1亿元的净利润平均值排在了第二位，华陆以2.4亿元的净利润平均值排在第三位。 除成达以外，其余5家设计院近3年净利润一路下滑，这与2014年底以来的国际油价下跌有很大的关系。整个油气行业，无论上游还是中游、下游都依然处在低谷期，预计未来很长一段时间这种状态不会有较大改观。 由于没有各设计院准确的员工数量数据，本次暂不讨论人均净利润。 5、设计院资产负债率排名 资产负债率排名与前面排名相比又有明显不同，赛鼎近3年资产负债率平均值为64.2%，排在首位；华陆以64.8%的资产负债率紧随其后，排在第二位；五环则以65.0%的资产负债率排在第三位。 除成达近3年资产负债率是先上升后下降，天辰资产负债率先下降后上升之外，其余4家设计院近3年资产负债率都是逐年下降的，反映出大部分设计院的长期偿债能力都是提升的。 6、其它财务指标 （备注：为简化计算，本文总资产收益率=净利润/总资产，净资产收益率=净利润/净资产。） 7、小结 可以看到从总规模上来讲，天辰、成达、东华是无可争议的前三强，但是从盈利能力和偿债能力来讲，赛鼎、华陆和五环更胜一筹。当然这与各家设计院开展业务的类型、区域布局等方面都有比较大的关系，本次的指标选择还很单一，没有过多考虑其它因素对公司业绩的影响，不足之处还请多多批评。 作者丨李玲，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司 本文由微信公众号【勘察设计前沿】原创，素材来源于中国化学近3年年报和各设计院官网 查看全部

1、什么是路径依赖 现在的商业活动几乎都无法离开电脑了，而操作电脑的最常用也是最重要的操作工具就是键盘，绝大多数人使用的都是一种叫做QWERTY键盘的键盘。不知有多少人思考过，为什么这种键盘是这样排列的；说来也许很多人感到不可思议，它之所以这样排列，目的就在于降低打字速度。QWERTY键盘来源于早期的一款打字机，原本这款打字机的字母是按顺序排列的，但使用时常常出现因打字速度过快而卡键的故障，因此发明者决定把一些常用字母隔离开，并且将更多击打活动安排给比较无力的两小指与左无名指，以降低打字速度减少卡键故障。这款打字机又偶然地在一次打字比赛中赢了，从而为打字机确立了标准，这种标准又成为电脑键盘的标准，并且影响至今绝大多数人人所用键盘皆为QWERTY键盘。 但我们要知道QWERTY键盘如某些评论所说的“除了这种方式，随便用其他方式排列都要更有效率”。事实上，也有人为此做过努力，曾经有人发明了DSK键盘，这种键盘具有更高的效率；但却是后来者，面对市场上的拥有巨大存量的QWERTY键盘，在既得利益、学习效应等面前，显得毫无竞争力，自然没有得到广泛运用。 这就是路径依赖（Path－Dependence），一般指的是指给定条件下人们的决策选择受制于其过去的决策，即使过去的境况可能已经过时。它指出了制度变迁中偶然性以及初始选择的重要性，一旦在制度变迁中做出了比较好的初始决策，那么这将形成良性循环，朝着良性方向发展；但是如果初始选择不具有优势，那么很有可能随后的选择将在错误的路线上不断自我强化，形成路径依赖困境，走上“不归路”，也就是所谓的锁定（lock-in）。但并不意味着路径依赖等同于历史决定，即使面对锁定状态，也是可以实现变革的，通过内生力量变革以及外部力量冲击。内生力量变革是突破路径依赖困境的决定力量，内生力量变革的起点和突破口就在于心智模式的变革。 这对于组织变革具有同等重要的意义，对面临深入市场化改革政策背景下的设计院组织变革尤其具有启发意义。设计院组织变革所面对的心智模式路径依赖困境可以说是再典型不过了，众多设计院的读者对此当有更深的体会。 2、设计院组织变革的心智模式路径依赖困境 那么，设计院组织变革的心智模式路径依赖困境到底是什么呢？到底是什么心智模式路径依赖困境让设计院的组织变革进入了“锁定”状态，难以实现变革目标，完成向优质发展组织的转型？  彼得·圣吉将心智模式定义为：根深蒂固存在于人们心中，影响人们如何理解这个世界（包括我们自己、他人、组织和整个世界），以及如何采取行动的诸多假设、成见、逻辑、规则，甚至图像、印象等。可以简单认为心智模式就是我们大脑与外部世界互动所形成的用以理解世界以及行动的思维模型。心智模式的路径依赖也许是最大的路径依赖困境，在以往的组织变革中人们往往对此多有忽略，人们总是把精力集中于组织结构调整、薪酬改革等方面；然而思维上的既得利益是最大的既得利益集团，是组织变革的最大死敌；思维上的既得利益总是会自觉或不自觉地对变革做出敌视、抵触，让变革死亡于无形之中。 设计院的心智模式路径依赖困境体现为三个方面（本文对设计院心智模式路径依赖困境的论述不以任何特定细分行业、单位为对象）： 1）计划经济思维 众所周知，设计院大多数为国企、事业单位或由二者改制的民营企业（很多设计院国企也是由事业单位改制而来）。不少设计院的历史可以追溯到建国初，可以说伴随着共和国而生。这就意味着在我国曾经几十年的计划经济历史，给设计院深深地打上了计划经济思维烙印；加上在社会主义市场化改革后，设计院的市场化改革实际上滞后于全国其他行业，则使得计划经济思维更加得到巩固。而设计院的组织变革就是要通过变革实现转型，成为能够适应市场经济环境并具有竞争力的企业。可想而知，以浓厚计划经济思维的心智模式来指导组织变革的难度可想而知，计划经济思维必定是厌恶变革的，因为它爱的是确定性，而市场的确定性却在于其永不确定；即使迫于行政或市场压力，必须进行改革，一旦要面对不确定性、变革攻坚时，则无意或有意之间反向寻求计划经济思维的帮助，变革往往崎岖坎坷，甚至功败垂成。计划经济思维与市场经济思维是截然不同的，前者希望面对的是确定性，主张行政分配（以按劳分配的名义），追求平均化（未必是公平）；后者能够应对的是不确定性，主张价格化（人财物等），追求效率。这是第一条值得重视的也是隐藏最深的心智模式路径依赖困境。 2）技术思维 设计院是典型的技术密集型轻资产行业，大多数设计院人员都拥有技术专业学科背景，包括大多数领导以及管理人员。这是无可厚非的正常现象，但所需要注意的是由这种现象所形成的过于浓重的技术思维氛围，几乎所有人沉迷于设计，甚至包括一些领导。对于一个组织所需要的管理往往重视不足，甚至轻视管理。在这里，某些设计院人员可能存在着某种致命的自我陶醉幻觉，即画好图等于搞定一切。这种幻觉在当前某些还具有垄断性质的设计细分行业还能再支撑一段时间，但即使最为乐观地展望一下，也可以知道梦醒时分不会太远。一般而言，一个组织的管理主要就是计划、组织、协调、指挥、控制（反馈），形成战略管理、组织管理、人力资源管理、市场营销管理、项目管理、技术质量管理等各个管理模块，只有做好了这几点才有可能实现组织的可持续发展。通俗而言，就是只有做好以上几个管理模块，设计院才有图可画、才能画好图、才有账款收、才有钱可发、才能分好钱，人人过上好日子。技术思维还有一个误区，管理是职能部门的事，职能部门的管理就是管理（控制）生产部门；生产部门画画图就可以了。果真是这样吗？实际上，组织的管理并非某人某部门的专有职责，而是任何人、任何部门都需要做的事情，所不同的是职责。管理的本质在于实现组织内资源的优化配置，实现最优化输出，所需要的是组织的全动员。管理部门与生产部门在管理绝不是二元对立的。技术思维是最为显现的一种心智模式路径依赖困境，它对于组织变革的最大伤害不在于妨碍了组织管理职能的实现，而在于对技术生产的破坏。 3）现业务本位思维 相当多的设计院常会把一句话挂在嘴上“做好当前业务就可以了”。乍听大感有理，这不正是“工匠精神”的体现吗？可细究起来，发现这不也是现业务本位思维的一种典型体现吗？现业务本位思维体现为以下几个方面：“应付”当前业务、横向业务拓展不足、纵向业务开发不积极、区域布局过于谨慎。虽然不少设计院常说做好当前设计业务，但实际上不少都是在“应付”而已，并没有真正转变为精益求精的现代企业产品导向思维。在横向业务拓展上，思维限制于专业差异过大，对手竞争力太强，做不了，做不好。连第一步都没有认真的迈出，如果迈出了第一步，那么很多设计院的这第一步就是把这个横向业务拓展写进了战略规划，紧接着走出的第二步就是往后退一步回到原点，蜗于现业务。纵向业务开发方面则泥于“我们是设计院”而不能自拔，倘若发展其他业务，如总承包，那不是不务正业吗？对于所要发展的纵向业务，现业务本位思维还体现于处处以对设计业务的管理思维运用于其他业务，包括公司与新发展业务人员都无处不感到别扭。对于区域布局，有一些设计院相对处于一定的地区垄断保护之内，犹如在一锅温水之中惬意栖息漫游，即使有区域外布局，“点缀”工程居多。这种局面还能够维持多久呢，尤其是在市场化深入改革的今天。在工匠精神的时代呼唤下，现业务本位思维是一种令人感动的心智模式路径依赖困境，不幸的在于这种感动容易沦为自我感动。 3、突破设计院心智模式路径依赖困境的思路 设计院心智模式路径依赖困境的突破要从思想根源着手，同时更要从行动上做起，以行动实现心智模式的变革，总结起来有以下几点思路： 1）企业家精神 在这里，引用张维迎教授对企业家精神的概括：第一是对盈利机会的把握，第二是简单化，第三是想象力，第四是毅力和耐心。企业家精神具有对心智模式路径依赖困境无与伦比的破坏力量。院领导必须要有企业家精神，领导企业家精神的丧失将成为心智模式路径依赖困境的最大推手，唯有领导振作企业家精神，才有可能出现突破心智模式路径依赖困境的曙光。这里需要强调的是企业家精神并不是院领导的专利，人人都可具有企业家精神；通过有效的激励机制，可以激发员工身上潜藏着的企业家精神，员工心智模式的变革是组织变革的持续推动力量。设计院还需要大力引进具有企业家精神的人才，没有外界新鲜思想的涌入，设计的心智“池塘”将成为一塘死水，引入外来具有破坏精神的人才，正可以打破心智模式原有的平衡，走出路径依赖困境。 2）创新 所谓创新，简而言之就是创造性破坏，创新的本质不在于破坏，而在于建设。创新就是要创新设计院的管理模式、激励机制、业务发展想象、技术等等。创新管理模式才能将设计院原本来自于事业单位时期遗留的计划经济思维主导的管理模式变革掉，向现代企业转型。创新激励机制才能实现对平均化心智模式的突围，将激励机制导向变革为讲究效率，实现公平。创新业务想象才能让设计院对自己的业务空间有更清醒的认知。创新技术不仅是技术效率的提高，更是围绕整个技术生产的心智模式突破，如BIM技术的推广，必将带来设计院心智模式、管理等方方面面的变革。创新还有许许多多的方面，创新无止境，变革无止境。 3）逼迫自己行动 如果你要翻过让你束手无策的高高的栅栏，不妨先把自己珍贵的帽子扔过去，这时你不得不想办法让自己过去。心智模式路径依赖的困境就在于让人总觉得无助，觉得变革成功无望。之所以心智模式的路径依赖总是令人束手无策，原因之一就在于它让人觉得设计院为变革其实没有付出成本，放弃是划算的。要实现组织变革，突破心智模式路径依赖，不妨将变革成本显性化，逼迫自己不得不行动，用行动实现对心智模式的再造。比如大张旗鼓切实引进所需要的市场化人才、高端技术/管理人才；认准方向，实实在在地在横向、纵向、区域外拓展业务，不要停留在纸面，拿出真金白银来做业务拓展。积极的行动将反过来塑形新的心智模式，引领设计院在组织变革的道路上不断前进。 设计院组织变革的路径依赖困境远不止心智模式的路径依赖困境，还存在诸如利益格局、组织架构方面的路径依赖困境。然而突破心智模式的路径依赖困境是设计院组织变革的先声，对于突破利益格局、组织结构等方面的路径依赖困境具有十分重要的意义。 作者丨陆展委，上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询师 文/陆展委（微信公众号：勘察设计前沿）  话梅糖工程服务众包平台 www.huameitang.com 查看全部

以设计施工一体化促进建筑业持续健康发展 中国勘察设计协会副秘书长\中国中建设计集团有限公司执行总经理 周文连 近期，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（以下简称《意见》）。这是建筑业改革发展的顶层设计，指明了建筑业未来发展的方向，对促进建筑业持续健康发展具有划时代的重大意义。《意见》将建筑设计归属到建筑业发展系列，强调要提升建筑设计水平，完善工程建设组织模式，加快推行工程总承包，培育全过程工程咨询，要大力推广智能和装配式建筑，推动建造方式创新，加快建筑业企业“走出去”，以加快产业升级，增强企业核心竞争力，努力打造“中国建造”品牌，这是从顶层设计发出的加快推进设计施工一体化的强烈信号，也是推动设计施工一体化的有力时机。全面推行设计施工一体化迎来巨大历史机遇。 直面设计施工一体化问题 ➤建设组织方式落后 传统模式的设计施工企业带有很多计划经济色彩。设计院只对图纸负责，施工只管照图施工，业主分别对应两个主体。工程建设分为设计、施工两个层面，总包主要以施工总包为主，缺少工程总包模式，缺少全过程工程咨询；没有实施建筑师负责制，缺少工程建设技术责任主导；缺少业主技术统一权威代理；缺少深化设计，且深化设计主体不清晰；设计、监理也是分离，专业事情没有专业人士自己担当。设计师缺少材料、设备选择话语权，与国际通行规则不接轨。 ➤建设主体彼此分割 建设主体彼此分割主要体现在以下八个方面：第一，规划、建筑、景观、装饰设计分割，项目前期策划能力较弱，缺少城市设计和城市区域工程建设总体规划，公共资源配置不均衡，重复浪费；第二，规划、咨询、设计资质审批分属国家发改委、住建部和相关部委，彼此分离，审批不便；第三，设计、施工分属不同招标阶段，缺少工程总包统筹；第四，设计、监理分离，最了解设计的人不从事监理，专业事没有专业人去做；第五，现行资质制度过多过细，限制了经营范围，与国际上无企业资质形成反差；第六，建筑设计资质与专项资质分离（装饰等八项），影响建筑师主体地位与作用的发挥，影响建筑的统一性；第七，施工与劳务分离，固定队伍较少，人员流动性大；第八，与国际标准分离，影响“走出去”步伐。 ➤相互脱节、影响沟通 由于建设主体彼此分割，造成相互脱节，影响沟通。一是造成设计与施工、监理、装修、供应商和精算师之间的沟通不畅。二是由于没有相应机制，设计企业设计优化主动性不够。三是深化设计职责不清，也影响相互协调，设计图上“见厂家”、“见装修”等牵引增加，统一性受到影响。特别是建筑设计与装修脱节，造成大量浪费，先拆后改，先砸再装，甚至影响到房屋质量。 ➤方式粗放、缺少细部 由于缺少深化设计，加上采购的时效性，设计图变更较大，版本增加、效率降低，相应也缺少施工放样图与节点详图。设备管线综合更难，错、漏、碰、缺时有发生，由于设计、施工分属不同时段，工程仿真计算能力较弱，设计施工BIM技术应用存在脱节。对装配式建筑而言，设计、生产、施工的相互协同更存在问题。 ➤质量不高、效益低下 粗放的生产方式造成建筑业总体质量不高、效益低下。全国建筑业总产值利润率10年来一直徘徊在3.5%左右，营业收入利润率更低，而万喜的利润率一般在10%左右。建筑设计行业营业收入利润率也仅为5.13%（2015年），低于全国平均水平，而民航、电力行业一般在20%左右。安全质量事故也时有发生，不良影响较大。 ➤品质受损、价值影响 由于缺少“工匠精神”，造成很多工程质量“后遗症”。一是建筑平均寿命较短，大拆大建、浪费资源、破坏环境，甚至影响政府形象。二是建筑中缺少精品，奇葩建筑时有出现。三是缺少建筑细部，建筑风格、地方风貌缺失。四是供给侧结构调整不到位，不能满足全社会对建筑产品的高品质要求。五是建筑企业的财务状况需要关注，企业应收账款、资产负债率有大幅增加的趋势。 多措并举促进设计施工一体化 ➤全力推行工程总包 根据住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》精神，要在建筑业实施工程建设组织方式改革，大力推行工程总承包，促进设计施工深度融合，提高设计水平，注重设计优化、深化，强调总包统筹。对于以设计为龙头的总包项目而言，设计企业需要提升总包项目管理能力，提升项目安全风险意识，强化项目质量、进度、造价控制能力。对于以施工为主的总包，需强化设计能力、增加设计管理、深化设计与全过程工程咨询的把控力度。 ➤倡导实施全过程咨询 在工程建设中推行全过程工程咨询服务是国务院《意见》提出的新要求。应立足于全过程、全方位与全行业三个方面落实；培育专业化的咨询队伍；培养复合型的专业咨询专家；不断提升项目科学决策能力；努力提升项目品质价值。 ➤提倡开展设计总包 利用设计总包对设计的统一性、系统性、关联性进行统筹，协调相关专业节点进程，对各参与设计方统一管理、统一发包、统一协调，减少冲突、避免重复、提高效率、减少浪费、节约成本、创造效率。 ➤适应新型PPP模式 提高设计施工一体化对PPP模式重要性的认识。强化PPP项目设计前期规划、策划、方案及融资能力建设。强化设计先导作用，强化设计对使用功能、性能与质量的作用。充分发挥建筑师主导作用。优化设计，把控深化设计，充分利用各方资源，统筹设计、施工、运维要素，争取项目成功率。 ➤实施建筑师负责制 在充分论证研究基础上，积极稳妥推行建筑师负责制。按“国际接轨、兼顾特色；依据合同、服务全程；清晰定位，明确职能；统筹规划、分部实施；配套改革、协同同行；过程精确，品质保障”原则积极开展工作。明晰建筑师负责制理念，保证职业建筑师“参与规划、提出策划、完成设计、监管施工、指导运维、延续更新、辅助拆除”职能。厘清相互关系，做好相关配套，努力提升建筑师执业能力。 ➤应用先进BIM技术 按“全面普及、应用升级、融合发展、品质效益，争先创新”原则，在建筑业全面应用BIM技术。运用“BIM+”理念，推进BIM技术与互联网、物联网、云计算、大数据、数字化加工、PM、移动通讯等融合发展。加快BIM技术标准建设，强化人才队伍培养，发挥BIM示范作用，建立BIM协同机制，打造BIM集成应用平台，开展BIM数据资源开发，实现BIM提质增效作用，为设计施工一体化提供坚实技术手段。 ➤大力发展装配式建筑 适应装配式建筑标准化设计、工厂化生产、装配化施工、信息化管理与智能化应用要求，更高层次提升设计施工一体化水平，实现设计、施工、生产的协调统一。强化装配式建筑管理水平，努力实现设计“零变更”，相互协作，发挥出更大优势。 ➤培养人才，提高素质 加快培养适应设计施工一体化的建筑业人才队伍。打造职业化项目经理人团队，加快职业建筑师队伍培养，提高建筑业农民工素质，为设计施工一体化提供人才保证。 ➤全面推进国际接轨 按国际通行惯例，努力做到四个接轨：一是管理方式全面接轨；二是商业模式全面接轨；三是技术标准全面接轨；四是人员素质全面接轨。为企业“走出去”、适应“一带一路”发展战略、以国际标准实施设计施工一体化创造条件。 配套改革保障设计施工一体化 ➤建设阶段改革 可将现有投资、设计、施工、运维四个阶段改为规划、策划、设计、施工、运维、更新、拆除七个阶段。突出规划策划职能，弱化投资要素作用，促进设计施工一体化。力推城市更新（双修）改造；保护传统建筑；强调建造=设计+施工。 ➤设计阶段改革 将方案设计、初步设计、施工图设计与现场服务四个阶段改为方案设计、初步设计、施工图技术设计（合同图纸）、施工图深化设计与现场服务五个阶段。增加深化设计阶段，强调深化设计由总包负责，走市场化道路。 ➤资质制度改革 总的原则是淡化企业资质，强调个人执业资格，为未来取消企业资质做准备。在现有资质制度下，大幅度减少资质数量，合并同类项，做减法，为建筑业向相关领域开放创造条件。改革现有综合甲级资质，变单一综合甲级资质为分类综合甲级资质，如大土木、大交通、大军工等。建议取消建筑设计专项设计资质，或改为建筑专项深化设计资质。在条件允许情况下，建议将咨询资质纳入住建部统一管理。 ➤监理制度改革 按国际惯例，实施由职业建筑师进行工程监理。可按市场化方式允许职业建筑师自由选择监理方式。充分发挥专业人士的优势作用，逐步与国际接轨。 ➤收费制度改革 借鉴国际通行做法，对实施设计施工一体化方式的收费原则进行研究，提出指导意见。充分考虑工程咨询，设计优化、深化，专项设计，全程监理等因素，提出建议方案，指导实践。倡导实施行业自律。 ➤保险制度改革 倡导新型工程保险模式。建立适应设计施工一体化模式的保险制度。减少建筑业企业负担，提倡工程履约保函。积极引入专业机构对工程信用进行评估、分级，促进资质和信用的货币化。 ➤招标制度改革 按住建部新版《建筑工程招投标管理办法》规定，赋予工程建设方自主选择建筑师的权力。鼓励采用多种招投标形式招标，在试点基础上，倡导由职业建筑师代表业主主导招标。设计总包单位可不通过招标方式进行设计分包。逐步实施招投标电子化。 ➤教育内容改革 建议对现有建筑业相关教育内容进行改革。增加适应新方式的新需求；增加适应建筑师负责制的教育内容，扩大知识面，强调培养复合型人才；增加管理、材料、设备、商务知识等教育内容，建立适应设计施工一体化的教学新体系。 ➤诚信体制改革 新的总包制度、新的设计施工一体化模式，需要一个良好的诚信体系。需要建立新的建筑业执业人员道德规则，鼓励实施行业自律，强化公信力、道德力，加强执业人员评估评价，全面提高建筑业整体诚信水平。 设计施工一体化是建筑业的未来发展趋势，是完善工程建设组织模式的主要内容，是培育全过程工程咨询的纽带，是实施建筑师负责制发挥建筑师主导作用的平台，是提高建筑业人才素质的摇篮，是推进建筑产业现代化的基础，是加快建筑业企业“走出去”的前提，将对实现中华民族复兴的“中国梦”，全面建设小康社会，促进企业提质增效，拓展市场新动能，创造建筑精品，提升企业科技创新能力，努力打造“中国建造”品牌具有重要意义。   本文刊登于《中国勘察设计》杂志2017年04期，文章原标题为《以设计施工一体化促进建筑业持续健康发展》，略有删节；版权为《中国勘察设计》杂志社所有，欢迎转载，转载请注明作者及出处。   查看全部

工程勘察设计行业发展展望 中国正处在经济结构调整和转型升级的关键时期，国家积极推进供给侧结构性改革，促进经济转型和产业结构调整，企业面临着纷繁复杂的内外部环境，工程勘察设计行业正步入转型深化区，产业、资本与技术的叠加影响促使行业商业生态发生着巨变：游戏规则在改变，资源体系被重新定义，成功要素在嬗变。展望未来，行业进入融合发展、布局占位新阶段，到了重整分化、重新洗牌的重要时期，企业发展的不确定性急剧增加，面临前所未有的挑战与机遇。 市场环境发展趋势 进入“十三五”以来，工程勘察设计企业普遍深切感受到面临的生存环境与发展状况完全不同以往，局势复杂多变、生存压力剧增；商业环境在改变，商业生态在调整，商业规律在重塑。 新的市场参与规则正在建立 机构间竞合关系成主流 当前，整个行业的商业生态环境正在从静态、有边界的状态走向动态、行业交融的状态，工程勘察设计企业不再拘泥于行业界限，而是面对更为广阔的市场空间，以价值创造为导向探索创新发展。同时，勘察设计企业与业主的关系也从甲乙方关系向合作伙伴发展，由适应需求到满足需求再到创造需求，层层递进。事实上，行业内企业间除了互为竞争对手外，在业务拓展、内部管理提升等方面必然会遇到来自横向、纵向、上下游各层面的合作，形成你中有我、我中有你的关系，因此，竞争加合作将成为企业之间关系的主旋律。 重组分化整合更加激烈 行业结构有所调整 一直以来，行业结构被定位为三层金字塔结构，其中，大型、中型企业分居塔尖及中部，小型勘察设计企业数量众多，居于塔底。但目前行业正在曲折中前进，部分细分行业产能过剩、市场竞争加剧，重组分化是发展必然趋势。行业格局经过重新洗牌将呈现哑铃型结构，处于结构两端的勘察设计企业都能较好地适应行业环境：大型勘察设计企业综合实力雄厚且具备超强的资源整合能力，小型勘察设计企业轻巧精致，聚焦于某一领域形成精专特色化技术服务能力，而处于中间层的中型企业将成为被整合的重点对象，数量会逐渐减少，规模则将向两极化发展。 业务模式发展趋势 随着新的市场参与规则逐步构建，过去单纯提供设计或以设计为主、两端延伸的行业服务方式开始改变。受外部环境变化的推动，企业内部业务模式创新发展越来越多样化。互联网的兴起带来了用户经济、社群经济的蔓延，集群化带来了情感的维系，强调以人为本带来了服务用户的黏性和无限的服务空间。同时，互联网大发展带来的互联网思维要求提供给用户的服务模式从过去集中式控制向分散式、增强型模式转变，更加强调个性化、数字化产品服务的提供。不同细分行业业务模式发展呈现的特征趋势各有差异。 建筑设计行业业务模式发展趋势 贯彻建筑设计新八字方针 推动设计理念创新 建筑是展示城市特色的文化符号，而当前部分城市建筑存在贪大、媚洋、求怪、特色缺失和文化传承堪忧等问题。《中共中央 国务院关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》提出了“适用、经济、绿色、美观”的建筑方针，这是对解决城市建筑“病态”问题的要求。建筑设计新八字方针的提出引发了大众对城市建筑的反思。当代中国建筑在吸收现代成果、融入现代元素的同时，更应该注重与中国传统建筑文化的有机融合，既能体现时代气息，又能彰显城市的历史、地域、风土人情等特色。 立足产业视角，培养专业化服务能力 建筑设计行业市场化程度高、同质化竞争激烈，企业往往陷入价格战中无法自拔，越来越多的企业有意识地开始着手培养专业化服务能力，在专业领域形成独特的优势，寻求差异化竞争。但若企业仅专注于设计，仍将面临激烈的市场竞争且服务周期短。因此，企业需要从产业链角度出发，重视前端的咨询、策划与后端的运营管理，整合大数据贯穿于从策划到运营的全过程，才能真正实现价值提升与再造。从“十三五”发展导向来看，产业发展方向聚焦于新兴业务市场，包括城市发展、地下建筑空间开发与发展、城市更新、既有建筑改造及文化、旅游、健康、养老等领域。 构建产品思维，重视资源整合 长期以来，建筑设计企业的项目实施思路更多是立足于图纸交付，缺少对项目成果的梳理。未来，建筑设计企业将以产品化思维为导向，在专项基础上打造产品，实现从图纸交付向产品交付的转变。这一转变将会带动建筑业体系的转变，强调设计企业的资源整合能力，不仅是对工程建设产业链上下游资源的整合，还包括对数据、信息、资本的整合，介入建筑的使用与运营环节，打造建筑设计企业长远发展的产业链，促进企业不断提升。 聚焦建筑产业化，推动设计企业转型 建筑产业化将是建筑设计企业投资的突破口之一，以设计牵头，过渡到制造、运营管理环节，深化与业主、施工企业、部品生产企业等上下游企业之间的联系，形成设计与资本的多重业务组合，推动业务模式创新。同时，建筑产业化对建筑设计企业项目管理、资源整合能力提出了更高的要求。此外，设计环节将从建筑设计延伸至部品设计，并朝精细化、标准化方向发展，促使企业对设计理念重新思考和定位，同时将带来设计方式、科学技术、标准规范的改变。   土木工程设计行业业务模式发展趋势 强化高端策划咨询能力，创造客户需求 过去，设计企业的服务主要是适应、满足客户需求，未来需要转变发展思路，化被动为主动，积极培育、创造市场需求。随着“一带一路”、长江经济带等重要发展规划的出台，交通基础设施建设领域迎来巨大的发展机遇，如何将市场空间转化为可实现的价值，是目前土木工程设计企业关注的焦点。部分企业开始尝试从咨询入手，了解客户需求，把握客户资源与能力，通过提供高端策划、咨询一揽子服务为其创造项目、引导项目。 抓住城市基础设施建设机遇 提升全产业链运作能力 当前，国家对城市建设与规划管理提出了新要求，片区建设、城镇化建设等综合性项目不断出现，海绵城市、地下综合管廊建设也迎来发展高潮，业主对设计企业提供一揽子集成化服务的需求越来越多。在此背景之下，资本已经成为设计企业经营的核心要素之一。从项目全生命周期的角度出发，设计企业通过PPP等模式，从设计发展到规划、项目管理、咨询、总承包业务，以横向一体化和纵向一体化的方式进行业务的拓展。 提升运营服务能力 围绕用户拓展多元化业务 新型城镇化建设强调以人为本的发展导向，城市基础设施建设归根到底要为城市居民提供便利，提高城市生活质量。因此，设计企业需要立足于城市用户角度提升一体化服务能力。围绕用户需求，基础设施设计在满足基本服务功能的基础上要向现代化、综合性功能延伸，这需要设计企业增强运营管理能力、拓展多元化业务。以铁路设计为例，企业未来可以聚焦专项市场，发展综合物业开发、开展运营管理并提供后续增值服务，拓展铁路综合物流中心等领域市场。  工业工程设计行业业务模式发展趋势 深挖客户需求，推动原有业务升级改造 受能源工业市场低迷的影响，一批钢铁、煤炭等行业设计企业主业受到重创，纷纷转向其他专项市场领域。但许多探索并未取得明显效果，于是部分设计企业开始回归原有行业，坚持围绕为客户以及用户提供价值服务的理念，深挖客户需求，通过发展集成创新技术或推进业务模式创新，提升专业化服务能力，实现原有业务“重获新生”。 利用原有服务领域的技术、资源、 能力向其他领域延伸拓展 在坚持主业发展的前提下，工业工程设计企业应积极发展和培育新业务，发挥在原有行业技术、资源和能力优势，向基础设施建设领域或其他专项领域延伸、拓展。其中，工程总承包模式是工业工程设计行业常用的建设方式之一，许多企业借助在项目管理以及工程总承包领域积累的优势，牢牢抓住基础设施建设领域的发展机遇，积极发展面向项目全生命周期的项目管理业务。 寻求产业化发展，利用设计带动产业投资 工业工程设计企业与制造业结合紧密，更能切身感受到产业化发展的内涵，即附加价值在产业链上不断积累的过程中，设计环节占比非常小。设计企业不应局限于提供设计服务，而是需要基于产业视角重新定位，衍生出多元化的业务模式，促进行业服务层次及服务水平的提升。与此同时，企业还需借助设计的前端作用，发现产业机遇，与资本方合作，甚至利用自身的资本能力，进行产业化投资。 强化技术创新研发，带动产业转型升级 未来，随着先进技术的不断发展、工业制造2025的大力推进、供给侧结构性改革的深化，技术创新将成为促进产业转型升级的动力之一。工业工程设计企业需积极探索技术创新和发展，尤其是在绿色设计、智能设计等方面，以设计优化带动业主的产业转型升级发展，提升设计服务价值。 企业内部管理发展趋势 在行业发展新生态下，工程勘察设计企业已经意识到原有发展逻辑越来越难以满足市场多元化的需求。顺应服务方式创新需要，工程勘察设计企业正在进行深刻的管理转型变革。 新常态下企业管理变革呈现新趋势  管理变革体现价值导向 强调对环境的主动适应性 为实现勘察设计企业健康持续发展，企业管理需要以价值为导向推进管理变革。面对发展环境的诸多变化，许多工程勘察设计企业内部管理处处受制，而价值服务要求企业提升对环境的动态适应性，从被动适应转变为主动融入，基于市场新需求和新机遇，对组织架构、人才资源、运营模式等开展变革管理。同时，在新形势下，为创造让客户可感知的价值，勘察设计企业在未来需要着力提升资源整合、项目策划、运营管理等能力，而这些能力的培养同样依赖企业内部管理体制机制的协调配合。 系统性变革越来越得到企业的认可 过去，勘察设计企业管理变革仅限于局部变革，即使经过缜密的分析和高效的执行，变革成效往往也不太理想。事实上，企业内部管理是一个有机整体，其中一个环节有问题常常会带来连锁反应，这种小修小补式的调整、优化仅能解决表面问题，无法带来企业发展基因的真正改变。因此，当前变革推进正在从局部调整向系统重构转变。系统性变革将从源头开始对企业内部管理进行全面梳理，对勘察设计企业发展方向进行重新筹划定位，并在此基础上制定各职能管理层面的发展举措。 组织管理与人力资源管理成为企业关注热点 尽管系统性变革成为企业内部管理的重要方向，但在具体内部管理方面还是要有所侧重。在互联网冲击下，近年来，组织管理和人力资源管理变化尤其明显。面对客户需求，企业整合内外部资源，使组织更加扁平化、网络化、创客化，突破企业的边界界限，在跨界与破界之间组织协同。在人力资源方面，过去对人的个性关注不够，个人独特的能力、特质、价值诉求在企业中很难得到满足。企业应从过去的人才管理走向人才经营，关注人员的个人价值。与员工之间的关系要从过去的所用权式的雇佣关系转向使用权的发挥，关注人员的潜能，以价值为本经营人力资本。 组织管理以服务客户为导向  组织形式更加灵活 以用户为中心推动组织变革 未来，工程勘察设计企业要占领市场的制高点，就必须要在标志性项目上占据一席之地，这需要勘察设计企业抛弃以往的传统思维，以用户为中心进行产品的创新与设计。反映在组织模式上，企业必须对市场变化保持敏感并作出快速反应，基于客户需求对组织模式进行调整，以期将勘察设计技术人员的独立思考能力以及团队的快速决策能力发挥到极致。 新常态下“小而精”的组织模式   越来越受关注 过去，业主要求勘察设计企业必须按照大规模运作的组织模式来提供服务，大团队、高效率成为主要的组织特征。但由于没有将企业产品创新与盈利模式的打造作为重点，庞大且臃肿的组织就成为企业转型变革的障碍。在新常态下，市场更加多变，企业竞争模式发生了深刻变化，消除转型障碍则需要将组织化整为零；业主对于服务价值更加重视，企业业务单元也需要更加具有灵活性、创新性，直接面向市场。激发组织中的活力，将大团队转化为若干的机动且灵活的小团队，是新常态下组织模式的演变趋势。 组织扁平化、去中心化成为趋势 蜂窝式组织备受推崇 过去，勘察设计企业是以综合所或事业部为单位构建组织的，资源的配置权利习惯性依赖组织赋予的行政权利，而非市场化的资源配置。未来，工程勘察设计行业不是做设计而是做产品，必须以市场为导向。同时，因为受到互联网冲击，组织内的层级边界、部门间的流程边界、组织与外部产业相关方的互动边界将被打破，扁平化、去中心化的组织架构是企业发展的必然趋势。 在推进组织扁平化过程中，许多勘察设计企业青睐于蜂窝式组织架构，这是当下互联网设计企业常用的组织模式。由众多小个体的团队形成一个大规模的企业级组织，各个团队既相互协作、交叉、支持，但又具有独立性与完整性。相比部所式组织方式，蜂窝式组织内的每一个个体都可以在组织内发挥更大的作用，能够直面市场，带来更富有创新性、想象力的价值。 从人力资源管理走向人力资本经营 组织无边界、管理无层级的 人才管理理念越来越得到认可 互联网设计院的出现不仅是对工程勘察设计企业组织模式的颠覆，更是对传统人才管理理念的冲击。未来，设计企业管理层级、组织等概念将被弱化，人员的个体自由度将进一步放大，对设计企业的依赖程度将逐步降低，更多的是以独立小团队+平台的形式开展业务。在这一趋势之下，设计企业人尽其才，企业内部将不再以严格的关键绩效指标（KPI）考核为主导，取而代之的是目标和关键成果（OKR）、关键结果领域（KPA）等综合性考核指标。同时，组织无边界、管理无层级的人才管理理念还将企业看作是一个资源开放平台，各类资源在内部自由流动，技术、客户、人员等均可实现共享。 管理工作将更加基于数据和分析 提升管理效能 在大数据技术的支持下，人力资源的选、育、用、留都可以纳入到量化范畴，实现可测量、可记录、可分析、可改善，使人力资源管理更加高效、更加精准并更有话语。具体到人才管理内容来看，大数据可用来分析人员结构、配置策略、人员成本、企业文化、业绩驱动因素等内容，以帮助企业成长。 人力资源外包将成为大势所趋 事务性工作占用企业人员编制和薪资福利成本，却难以产生高的投资回报，尤其是在当下，互联网技术的应用进一步带动垂直化发展，端对端快速连接，实现工作效率最优。因此，事务性工作的人力资源外包（HRO）成为一种趋势。就工程勘察设计行业而言，生产服务外包最受重视，特别是在网络设计院出现后。网络设计院是企业借助的外部资源平台之一，其实际上是一个网络平台，为整个协同设计、办公提供了信息交换的工具和媒介，使分布于全国各地的具有设计资质的设计师可以通过网络平台完成设计及相关的工作。 新形势下运营管理被赋予新内涵 当前运营管理逻辑与以往存在明显差异 在工程勘察设计行业探索业态创新、寻求转型发展的过程中，企业运营管理的逻辑也较过去发生了重大变化。从服务对象角度而言，勘察设计企业不仅是面向客户，更应该是面向客户的客户，即服务的最终使用者。从用户角度出发更能体现设计以人为本的发展理念，促进设计更加人性化。从成功要素角度而言，长期以来对一家设计企业的实力评判主要集中在规模和资质两方面，企业一度将做大做强作为发展方向。但随着市场环境的改变，竞争要素呈现多元化，资源、资本以及管理三方面已经成为“十三五”期间众多设计企业着力培养提升的能力，它们不是简单地加总，而是三者的有机整合和协调统一，实现企业服务能力的优化。此外，在转型变革背景之下，合作被赋予更为重要的意义，无论是同行业竞争对手还是上下游企业，甚至是非相关领域内企业，均可以以价值创造为目的进行深化合作，共同构建生态网络，资源整合将在整个网络范围内进行。 运营管理模式从农垦模式向互联网模式转变 过去，工程勘察设计行业运营管理模式多为农垦模式，即效仿地主收租的模式，以企业所拥有的资源作为承接业务的评判条件，拥有资质或行政许可的企业可以承接相关业务，不具备此类资源的企业被拒之门外。随着企业对市场竞争要素认识的不断提升以及行业外部环境的变化，越来越多的企业意识到占有资源并不是企业进入市场的唯一路径，具备资源整合能力才是发展的关键。例如，互联网企业以人和整合资源为核心，推动众包、众筹、众销、众播等形式的出现。就众包模式而言，目前部分企业已经在探索将众包模式与业务创新相结合，形成了一批互联网设计平台。话梅糖工程服务众包平台(www.huameitang.com)正是率先将众包模式运用到工程领域的实践者。 同时，在人力资源管理方面，设计企业也在思考如何实现设计人才的信息共享。 版权声明：本文刊登于《中国勘察设计》杂志2017年3期，作版权为《中国勘察设计》杂志社所有，欢迎转载，转载请注明作者及出处。 查看全部

市场放缓，竞争越来越激烈，勘察设计企业想要进一步发展壮大，必须着力提升企业的市场竞争力，这包括硬实力和软实力两方面。笔者就如何提升软实力方面着重进行分析。 文/侯志宏（微信公众号：勘察设计前沿） 随着我国经济的持续高速发展，勘察设计行业也经历了空前的繁荣，十多年里，无论大的还是小的、国有的还是民营的，大多数都得到了发展壮大。然而随着我国经济的“变档减速”，勘察设计行业明显地感受到外部环境变化带来的影响，近两年来，不少企业增长势头减弱，有的企业出现了业绩下降。随着市场放缓，竞争越来越激烈，勘察设计企业要想进一步发展壮大，必须着力提升企业的市场竞争力。市场竞争力包括硬实力和软实力两方面。资质、人才、技术、资金等等，这些都是企业硬实力的体现。那么软实力是什么，又该如何提升呢？ 软实力是企业在市场竞争中相对于经济实力、人才、技术等硬性竞争力的软性竞争力的总和。简单来说，软实力就是客户、员工、社会等利益相关方对企业的认同。相对于硬实力，软实力难以复制，且软实力形成的竞争优势持续性更久。软实力的提升是个长期过程，短时期内难以迅速形成，但其带来的长期利益却是难以估量的。由于多年来不愁接不到活，导致勘察设计企业对于软实力的重视程度不够，现在市场增长放缓了，竞争更激烈了，勘察设计企业要想在这样的环境下进一步发展壮大，必须将软实力的建设提升到战略高度，进行长期规划，把软实力建设落实到企业的各个层面。 我们认为，软实力虽然“软”，但却不是虚无缥缈的东西，勘察设计企业要提升软实力，主要应该做好以下三方面的工作： 一、内化与心 内化与心，对于个人来说，就是要做一个有内涵的人。内心足够强大，才能百折不挠，克服种种困难，成就一番事业。对企业也是一样，要打造强大的软实力，就要做一个有内涵的企业。 做一个有内涵的企业，首先应该要树立一个适合的战略愿景。一个得到广大员工、客户和社会认同的愿景目标是企业发展强大的驱动力。我们知道的成功企业绝大多数都拥有一个美好的愿景，当然对于没有长远打算，整天浑浑噩噩、小富即安的企业另当别论。打造企业软实力，勘察设计企业一定要在认识自身现状的基础之上，分析未来的市场发展环境，提出一个适合的愿景目标。在树立愿景目标的基础上，还要围绕如何实现愿景目标，构建企业的核心价值观，指导企业的经营行为。核心价值观对内指引与规范着员工的行为，对外展示着企业的文化，是企业不可复制的软实力的重要来源。 勘察设计行业属于智力密集型行业，员工的素质普遍比较高，独立思考意识强，对于勘察设计企业来说，要做到内化于心，关键还在让企业的价值理念得到广大员工的认同，这就要求勘察设计企业在树立愿景目标、构建核心价值观方面要让广大员工参与进来，否则就容易变成领导意志，成了嘴上的口号，员工不反对也不认同，这样要做到内化于心就很困难；相反如果员工都参与进来，形成了共识，这样不管愿景如何，核心价值观如何，都真正在员工心里扎了根，才是真正的“内化于心”。 二、外化于行 判断一个人，要听其言，还要观其行，对企业也是一样，不但要说得好听，还要做得好看。企业软实力既然是利益相关方对企业价值的认同，还需要让客户知道企业外在是什么样的，就像人一样,光有一个强大的内心还不行，还要有一个好的形象，所以，我们早晨起来，都要穿戴整齐，洗脸、刷牙、梳头，做这些就是要给人看到一个好的形象，否则不洗脸、不刷牙，不梳头，邋邋遢遢，还能给人一个好的印象吗？ 企业的形象就是品牌，品牌不仅仅指的是企业的LOGO，还包括企业产品传递给客户的印象、企业员工的对外形象、企业承担的社会责任等等。品牌形象是企业软实力的外在集中体现。品牌形象的提升能够带给员工、客户和社会更多的积极感知、认同、信任，进而上升到对企业的价值认同，带来企业软实力的提升。 企业品牌形象的打造，一方面要做内功，提供有技术水平和高质量的产品、提供有品质的服务，积极承担社会责任等等，一句话就是要“做得好”，另一方面要做外功，要积极塑造企业的品牌形象，丰富企业品牌资料库，通过各种方式、各种媒体，宣传企业的品牌，传递企业的价值与理念，加强与客户之间的互动，扩展其对企业的认知范围，一句话就是要“说得好”。 勘察设计企业多数比较重视练内功，对产品质量和客户服务比较重视，但是对于品牌普遍缺乏系统的规划，对于形象包装和宣传的重视程度也很不够。如果说在“连猪都可以飞”的市场中，这可能是无所谓的。但是在竞争越来激烈的市场中，勘察设计企业必须从两方面下功夫，既要做得好又说得好，才能提高员工、客户和社会的认同，提升品牌价值，提升企业的软实力。 三、固化于制 制度和标准就是企业软实力的集中体现，固化于制，就是要将企业的“内”和“外”都固化在制度和标准中，没有规矩不成方圆，就和人一样，做事没规矩，同一件事情，今天想这样做就这样做，明天想那样做又那样做，今天想工作就工作，明天不想工作就睡觉，今天我不刷牙，明天我不洗脸，随心所欲，时间长了，事业心没有了，个人形象也不讲了，这样肯定不行。之所以要固化于制，关键在于持之以恒，做企业和做人一样，否则将一事无成，固化于制的作用就在于促使企业做到持之以恒。 要做到固化于制，就要建立适合企业的制度和标准，没有一个好的企业是没有科学合理的制度和标准的。但是要真正固化于制，不能简单照抄照搬其他企业的制度和标准，而是要根据企业的业务特点和实际情况，建立适合自己的一套制度和标准，将员工的日常工作、企业的日常活动都尽量制度化、标准化。 对于技术标准，勘察设计企业比较重视，但是对于管理标准化，普遍缺乏足够的重视，更缺乏一个完整的建设规划。标准化体系的建设是一个动态和长期的过程，特别是对大中型勘察设计企业，由于组织结构和业务的多样化，更需要做出不懈的努力。 当然制度和标准不是一成不变的，伟大的企业都是在不断抛弃旧的不能适应环境发展的制度标准，建立新的制度标准中前进的，但是如果说一个伟大的企业没有一套自己的标准体系，你能够想象会是什么样的吗？ 软实力作为企业的核心竞争力，在竞争日益激烈的勘察设计市场中，地位日渐突显。单纯的硬实力优势，很容易被复制超越，只有将硬实力与软实力相结合，两者相互促进，才能更好地发挥企业的优势，使企业不断发展壮大。 查看全部

去年岁末，参加了几次不同省份的协会年会活动，会上领导都提出希望多讲讲中小勘察设计企业如何在经济下行时转型发展的话题。确实，对于协会而言，省里的大企业屈指可数，更多的是地市一级的中小企业，他们的发展状况直接影响到行业的健康。 根据2011年《国家统计局关于印发统计上大中小微型企业划分办法的通知》，其中并没有勘察设计行业的划分标准，可以借鉴的是建筑业的标准： 营业收入超过8亿元的为大型企业，6000万到8个亿之间的是中型企业，300万到6000万之间的是小型企业。 按照这个标准，预计整个勘察设计行业真正的大型企业数量不会超过行业企业总数量的3%，大部分企业都是所谓的中小企业。 劣势vs.优势 对于中小勘察设计企业，发展中面临的问题常常有这么几个： 一是资质延续性的问题企业资质是企业经营的根本，在住建部四库一平台加速推进的背景下，中小企业保资质面临着自有注册人员不足的困境。 二是人才吸引和保留的问题。经济下行市场竞争越发激烈，中小企业大都项目含金量不高，支付能力有限，在吸引和保留优秀人才方面劣势明显。 三是技术短板和管理粗放的问题。中小企业由于资源有限，大部分精力都投入到经营和生产中，往往忽视了技术的进步和管理的提升。 但是，另一方面，中小企业又具备一些大型企业缺乏的优点。一是体制的优势。就目前行业中已经体制改革的勘察设计企业而言，绝大部分民营企业都是中小企业，它们真正掌握了企业发展的自主权。二是机制的灵活性。俗话说“船小好调头”，中小企业在改革时确实阻力会更小，对市场变化的反应也应该更加迅速。 综合中小企业的优劣势，笔者认为，中小企业应该从业务发展、技术进步、管理提升三个方面系统思考生存发展之道。 业务发展呈五大趋势 就业务发展而言，当前整个勘察设计行业已经出现以下五个方面的业务发展趋势： 一是业务能力从同质化转向差异化、特色化的能力塑造； 二是业务焦点从只关注增量市场到存量和增量市场兼顾； 三是业务环节从专注勘察设计业务到产业链一体化的盈利模式构建； 四是业务市场从区域转向全国乃至国际化，从高端市场转向县乡镇一级的低端市场； 五是业务跨度从单一化转向多元化发展。 在国家政策和产业资本的驱动下，我们已经看到一批大型勘察设计企业“强者恒强”，多方位发展成为一体化、多元化、全国化、国际化发展的产业型公司，他们往往占据行业的上游，充当起行业整合者的角色。 但是，这也不意味着中小勘察设计企业没有发展机会。 就勘察设计行业的市场前景来看，预计国内基础设施投资伴随着中国城镇化的进程，还会有未来十年左右的增长空间，但是在区域、投资领域、业务经营模式方面都会和过去十多年有明显的差异。 对于中小勘察设计企业而言，未来的业务发展方向可能有三个： 一是加强自身的经营能力建设，整合多方资源成为区域型综合服务公司，横向和纵向进行业务延伸，追求规模发展； 二是凭借着自身的特色（大师或者明星人物）发展成为特色设计咨询公司或事务所，不求规模，着重产品； 三是聚焦某个细分领域，例如存量市场的检测、加固、节能改造等，发挥中小企业的灵活性快速全力进入，在大企业还忙于拓展传统业务市场时，在细分市场建立自己的品牌，寻求稳定发展。 但是，无论寻求哪个业务发展方向，笔者都认为中小企业首先需要在核心专业上做精做专，提升产品质量和服务能力，在自己的市场上树立口碑，为未来的发展奠定业务基础。其次，中小企业需要具备开放的心态，和产业资本、行业中的大企业、上下游企业、同行业不同类型中小企业展开合作，形成松散型或紧密型工程集团，弥补自身资源的不足，探索业务模式创新。特别在今天勘察设计行业业主需求综合化，以及PPP、EPC逐渐成为基础设施建设重要模式的背景下，中小企业只有通过“抱大腿”和“抱团取暖”才能快速找到经营模式创新方法。 技术进步是勘察设计企业的立身之本 勘察设计企业的技术创新工作大致可以分为两类： 一类是以提升生产效率为目标的技术创新，例如施工图标准化设计、人员层级化配置和分工细化、工程项目经验知识管理、协同设计和BIM技术应用等等； 另一类是以提升专业化特色化能力为目标的技术创新，例如特色产品研究等等。 这两类技术创新相互融合，相互促进。对于大型勘察设计企业，目前基本都实施了技术创新专职化，很多企业已经设立了国家级、省部级技术研发中心，通过专职创新团队和兼职创新团队共同推进技术创新。 而中小企业面临最大的问题是人力资源的紧张，骨干大都忙于经营生产，很难负担起一支专职创新团队。 笔者认为，以提升效率、质量为目标的技术创新是中小企业技术创新的首先考虑要点。其次再考虑以提升专业化特色化能力为目标的技术创新。 对于中小企业，由于资源有限，很难设立独立的研发组织，虚拟研发组织（研发人员不脱产，边生产边从事技术创新，但采取集中管理方式，以创新项目形式管理）应是技术创新的主要力量，因此更需要重视技术创新激励机制的设计，引导技术骨干在忙生产经营的同时重视技术创新，这方面应该充分发挥中小企业机制灵活的优势，要敢于投入敢于拉开差距。 最后，技术创新一定要坚持不懈，这样才能取得良好的创新效果。在中小企业技术创新方面，笔者五、六年前曾经服务过一家西部的设计院，当时这个设计院才100多人，但令笔者惊讶的是当时这个设计院已经设立了一个20多人的BIM设计所，从事BIM技术的引进、吸收和工程应用。今天，这个设计院在所处的区域内已经是BIM技术一流的设计机构，形成了自我的特色品牌。 管理提升是勘察设计企业面临的永恒问题 在今天的行业环境下，勘察设计企业管理提升需要关注三个方面： 一是加强战略管理能力，及时面对环境变化； 二是采用灵活有效的组织结构模式，完善以项目为中心的运营管理，不断提升效率； 三是打造人才公司，加强绩效导向和人才培养。 对于中小勘察设计企业的管理提升，笔者认为首先应该把自我的体制优势发挥到淋漓尽致，这样才能在和大型企业的人才争夺战中取得一些机会。 前面说过，目前行业中已经体制改革的勘察设计企业绝大部分民营企业都是中小企业，而没有进行体制改革的勘察设计企业，根据目前的政策环境判断，未来能够有机会改成民营企业的可能也只有中小企业。 但是，笔者也遗憾的看到，由于过去体制改革时的疏忽，很多中小企业的治理结构都存在严重缺点，例如股权高度分散、缺乏退出机制等问题，导致了体制的优势无法发挥，反而成为企业的矛盾爆发点。 中小企业的领导和股东们需要有大智慧来解决这一根本问题，形成科学合理、激励有力的公司治理结构，这样才有可能推动企业的未来发展。 其次，提升企业运营效益也是中小企业应该高度关注的重要问题。由于品牌、技术能力等劣势，中小企业的项目含金量无法和大型企业相比，因此，更需要加强成本控制和绩效管理，通过高效运作，奠定中小企业生存发展的基础。 和所有行业一样，勘察设计行业发展愈发成熟后，也势必会有行业的整合。中小勘察设计企业只有清醒判断自身面临的实际问题，策划并落实业务发展、技术进步、管理提升各项工作，先做“小而强”，再考虑联合发展做大，这样才能使企业最终脱颖而出。 作者丨郭刚，上海攀成德企业管理顾问有限公司高级合伙人 查看全部

针对我国勘察设计行业信息化工作存在认识高度还不一致、信息化应用呈现碎片化、地区行业发展不平衡等问题，12月8日，在厦门召开的全国勘察设计行业信息化工作交流会暨中国勘察设计协会信息化推进工作委员会2016年年会提出，信息化对提升勘察设计水平、设计质量和工程质量以及工作效率有着革命性的重大意义，应当提升到企业战略高度上来重视，以数字化、设计无纸化、智能化、一体化为目标推动勘察设计行业信息化发展和应用。   勘察设计行业的信息化工作起步早、发展快，从率先甩图板、CAD技术应用开始，在过去的30多年中一直对整个建筑业信息化发展起到了引领作用。 住房城乡建设部工程质量安全监管司司长李如生在会上指出，信息化是国家发展战略之一，也是推进建筑业改革发展的重要支撑。希望协会发挥行业优势和平台作用，促进建设领域信息化与工业化的融合，及时跟进总结勘察设计行业“互联网+”形势下管理、生产的新模式，推动引领新业态发展。 “十二五”期间，我国工程勘察设计行业单位以“高端引领、深化应用、因地制宜”为方针，不断加大投入和推广力度，积极推进行业信息化建设，为落实国家产业政策，完成工业与民用建筑项目的勘察设计任务，落实节能减排、保护环境的基本国策提供了重要支撑。大型骨干勘察、设计企业基本建立了协同设计、三维设计和三维地层信息系统，企业综合管理系统、项目管理系统和文档管理系统等管理信息化应用基本普及，实现了不同程度的工程数据共享和应用系统集成，信息化基础设施基本达到国际同行业先进水平。中小型勘察设计企业信息化发展步伐明显加快，与信息技术应用先进企业的差距逐步缩小，信息资源体系和信息化标准建设稳步推进，信息共享和协同工作模式建设已初见成效。 中国勘察设计协会理事长 施设 中国勘察设计协会理事长施设坦言，勘察设计企业的信息化工作尚存四方面问题： 一是在对信息化工作有了普遍认识的基础上，认识的高度还不一致。很多企业还没有放到战略高度，没有务实推进的打算及长远规划，更谈不上顶层设计。 二是信息化应用呈现碎片化。很多企业为了应用而应用，BIM的应用与企业管理的脱节使信息的效率没有完全发挥出来。 三是地区行业发展不平衡。大型勘察设计企业在参与国际竞争过程中信息化应用的水平不断提高，而中小型企业应用水平相对较弱。福建、上海、北京、广州等地应用较好，部分地区应用滞后。 四是进口和国产软件供应商技术水平不断提升，给勘察设计企业的技术支持水平不断提高，但在规模性和系统性上尚待进一步完善和提升。 施设强调，信息化对提升勘察设计水平、设计质量和工程质量以及工作效率，有着革命性的重大意义，务必提升到企业战略高度上来重视。应用BIM技术是勘察设计行业自身发展的需要，是参与市场竞争的需要。数字化、设计无纸化、智能化、一体化是勘察设计行业信息化应用的目标。勘察设计行业发展信息化还需对实现动态精准设计、BIM设计和虚拟现实、大型工程项目管理和企业综合管理信息系统进行研究。协会要成为信息化技术研究和协作的开发团队、成为信息化交流和培训的平台、成为发展和推广信息技术和产品的服务单位和平台。 会议对“十二五”期间实施信息化建设先进单位及个人进行了表彰。山东电力工程咨询院有限公司等128家单位获评先进单位，山东电力工程咨询院有限公司任天新等141人获评先进个人。来自全国各地各专业领域的勘察设计企业，软件、硬件研发企业的300多位专家和代表参加了会议。来源：中国建设报   查看全部

近年来，随着行业整合的加速，大型设计院的并购案例屡见不鲜，中小型设计院的被并购案例更是与日俱增。据ENR建筑时报统计，“中国工程设计企业60强”的总营业收入占勘察设计行业工程设计收入比重2008年比2007年增长了6个百分点，达到47.1%，工程设计行业集中度进一步增强。与此同时，它们的主营业务模式都在由传统的单纯勘察设计业务向工程总承包、工程项目管理形态转化，形成了以工程建设为主业，咨询、勘察、设计、制造、施工、采购、管理、投资、运营于一体的综合核心能力，企业的核心竞争力和抗风险能力也得到提升。 兼并收购作为重要的战略选择，勘察设计企业在对外扩张的过程中，在入股模式上应该如何做出选择呢？一般而言，入股模式分为三种：全资买入，控股和参股。其中控股又分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指占有公司总股本50％以上的股份，51%较为常见；而相对控股是指占有公司大部份的股份，虽不超过50％，但已成为公司的第一大股东，30%较为常见。 从入股模式选择的一般原则方面考虑，全资买入也即并购案例中的绝大多数是为实现自己的战略目的而进行的并购交易，即战略型并购；控股，无论是绝对控股还是相对控股，一般是在考虑贯彻战略的同时，为加强对经营班子的激励而实施的一种策略；而参股则多是看好目标公司的业绩，期许获得投资回报，有些集团参股目标公司的同时，还与其签订附加的集团章程，结成合作的战略联盟，把参股企业作为集团的关联企业，用集团的章程及附则和实施细则等合同来详细规定双方合作的权利和义务，以期获得双赢的效果。（表1）除了以上的一般原则，笔者认为，勘察设计企业在利用并购进行扩张的过程中，在考虑全资、控股还是参股时，决策的主要因素应该是目标企业的业务与本企业的业务现状及战略定位是否一致，或者与本企业未来的战略转型是否契合。 表1：设计企业进行扩张时如何选择入股模式 通常，在做出具体股权结构的安排时还要综合考虑以下因素： 1.体制考量。 目标企业的所有制结构也是勘察设计企业扩张过程中需要着重考虑的问题。目前大中型设计企业一般为国有企业、股份有限公司和有限责任公司等。对于双方都是国有企业的情况下，最快速有效的办法就是采取政府直接划拨的方式，操作方便，过程简单。而对于股份有限公司和有限责任公司而言，由于股权结构一般比较复杂，进行并购或控股牵涉面比较大，不确定因素比较多，需要聘请专业咨询机构及早介入，稳步实施；参股则相对比较容易，一般增资扩股即可。  2.管理考量。 管理上主要有两个层面需要考虑。一个是目标企业领导层层面，另一个是目标企业的管理基础和管理体系方面。在目标企业领导层的层面，领导层尤其是主要领导的意愿对并购能否成功至关重要。此外，领导层的能力也是需要考虑的因素。如果领导层管理能力很强，并且领导风格、理念和战略目标与本企业高度契合，相对控股甚至参股也可以实现集团战略和意图；而若目标企业的领导层达不到集团要求，需要调整甚至是更换，则必须控股甚至全资买入。 管理体系是指包括战略、经营、生产、财务、人力资源乃至行政后勤等一系列的企业内部管理机制和制度有机结合的综合运作系统。同样地，如果目标企业市场开拓能力强，设计质量高，客户服务好，职能部门管理水平也比较高，那么相对控股即可，反之，如果管理水平很低或与本企业相同业务的管理模式相去甚远，需要进行调整，则需要进行控股乃至全资买入。 3.资源考量。 资源主要包括有形资产（如房屋、设备等）、无形资产（如土地使用权、资质、品牌等）和人力资本（如技术大师数量、技术专家数量、技术骨干数量等）三个方面。对于勘察设计企业而言，无形资产和人力资本无疑是企业资源的最重要的组成部分，但同时也是评估的难点。入股资源质量被低估的企业，整合好以后会形成比较大的溢价，反之，则会造成巨大损失。 4.政府考量。 在中国现有体制环境下，对于双方至少有一方为国有企业的情况，当地政府的支持与否常常会起到至关重要的作用。 5.风险考量。 企业扩张对企业而言是一个发展壮大的机遇，但是处理不好，也可能成为一个前进的波折，在这一过程中做好风险控制是至关重要的。入股目标企业进而进行整合的整个过程中主要的风险一般来自以下几个方面：一是目标企业人员流失风险，二是目标企业领导层离心风险，三是目标企业社会负担风险，四是入股后整合过程中的文化整合风险，这些虽然都发生在整合过程中，但是在做出并购决定之前要做好必要的评估，否则都将使“看上去很美”的并购成为巨大的陷阱。 作者丨申玉玺，原上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询经理 查看全部

“建筑行业市场下滑，我看到的多是担心和焦虑，我不太理解，因为外面的世界如此精彩，同仁们需要达观一些。” 常有人问我，设计行业会往哪走？这个行业还有没有发展前景？我认为“既有又没有”。按传统的玩法一定没有，不按常理出牌就有大量机会等着我们，关键是你能不能看到这些机会。 经验变得越来越不值钱 我们一直将建筑设计行业称为创意产业，但是你用创意卖过钱吗？再好的创意，最终还要通过15块钱一平米的施工图变现。施工图不是创意，创意在产品里。建筑设计行业是一个靠专业和经验吃饭的行业，但是现在大家可以看到，技术发展的目的就是减少人的作用，智能机器人以及正在到来的万物互联时代，或许在将来，一个小朋友就可能运用技术解决现在需要工程师才能解决的问题。一旦壁垒被打破，经验会变得越来越不值钱，这就是社会发展的基本逻辑。 我很早以前就说，“五年后设计院将不复存在”，起码我相信，传统的设计院五年内一定会受到巨大的冲击，或者说会有新的设计院组织形式、运营方式产生。20年后这个行业会跟现在完全不一样。进入本世纪以来，很多曾经习以为常的道理开始一个个崩塌，那些曾经辉煌一时的神话破灭，更见证了许多奇迹的诞生。像诺基亚、苹果、淘宝、UBER这样的故事就不再一一列举。虽然行业壁垒让我们这个圈子相对稳固，但是我们需要认识到这个种状态既很危险，同时也孕育着巨大的机会。 新的机会在于重组价值链 一个没有发展前途的行业会呈现出以下几个特点：①优秀行业人才净流出；②新进入企业数量减少；③重要竞争对手大合并；④新用户增长速度下降；⑤老用户对性能不敏感。而建筑设计行业几乎全部中招。 那新的机会在哪里？行业变迁的实质有三点：一是技术进步，二是代际更替，三是经济转换。 变迁的形式就是价值链的重组。在资本-资源-产品-客户这条价值链上，设计行业不在主线上，而是在产品旁边挂着，这就危险了。因此，要把力量注入到主线上去，要打造创意产业，就要拥有产品，即上接资本、下接客户的产品，要实现这个逻辑并不容易。我们的设计师做好准备了吗？设计师真的懂资产吗？有一句话我在CCDI悉地国际（以下简称“CCDI”）说了五年，“我们要从技术解决方案提供者变成资产解决方案提供者”，我相信懂的人并不多。单纯用原来的公司实现跨越不太可能，必须要有新的办法。 CCDI未来的四个方向 CCDI的未来有四个方向：一升级服务。最近一些国外的项目让我们有机会做升级服务，包括PPP等新鲜事物，都在升级服务的象限里。二创意跨界。我们要为客户创造价值，创意会变得很重要，它需要建筑师们、设计师们更深刻地结合互联网技术，更深刻地接触用户体验，跟原来单纯的设计师思维不一样，这也是为什么我用“跨界”这个词。三拥有产品。这其中包涵了两层含义，一个是客户可以直接拿到的产品，如酒店从设计到运营，再到提供专业的呈现；另一个是供应链里的多个环节，叫建造产品，如悉道科技正在做的事。四退守平台。CCDI做平台的口号喊了10年，为什么用“退”字？2007年开始CCDI打造了一个平台，实现了很多交易环节。我认为CCDI内部的流程是目前建筑设计行业里面做得相当好的，它是非常严谨的，对应投资人、设计师、证监会都没问题，可以“四面玲珑”。这为平台打下了良好的基础。 只有“自裁”才能重生 面临市场变化，大家会想到一个词——转型，但事实上75%的企业转不过来。为什么？因为企业有固化的心智模式。如果心智模式改不了，还有一些别的方法，比如把组织变小，比如使投资方式多元化，CCDI也在做这些事。在这些年努力做平台的时候不得不使用“强权”，因此“逼走”了一些自由意志比较强的人，因此CCDI收缩了很多。为什么要做这种类似“自裁”的动作？因为不做不行。近年来，企业生命周期大大加快，技术进步越来越快，产品周期越来越短，像市场破坏企业一样破坏自己，像自然破坏生物一样破坏自己，既然早晚被杀，不如“自裁”，从内部找到好的基因，再跟别的基因重新组合，也只有这样才能重生。这也是一个企业家应该有的责任。我认为，企业的管理者不要当和事佬，要当平衡的破坏者，其责任也不是让员工满意，而是让员工优秀，让他超越自己。 去年开始，CCDI提出CDP，即所谓的“事业合伙人”，鼓励员工为自己做事，做自己的生意，成为绝对的经营者，平台退守为支持者的角色。深化平台，从过去的“公司+员工”进化到“平台+个人”，这件事我认为大有可为。可能五年、十年以后，设计公司就是一个“保险公司”，公司里的员工是“精算师”，对市场上的所有设计团队进行信用评估，设计保险产品，并探索如何用金融方式支持其做大。这是一个畅想，但我觉得并不遥远。 产品端的尝试 深化平台之外，CCDI还在尝试通过做产品进入资本主链条。CCDI投资了内部一名员工的创业项目——悉道科技，它是一个标准的物联网产物。在这个创业团队里有六七位IT人士，负责物联网接口和自动设计。现在已经可以做到一幢两三层的小房子，无论四合院还是别墅，一个建筑师按你的要求编辑成虚拟的、一一映射的模型，随后把这个模型输入自主研发的软件，十几分钟后全套设计图就有了，随后进行报批、审图等，最后进入工厂生产流程。这就是我的理想，从接入客户到生产，再到落成，设计院不存在了，只需要一位建筑师，或者说是客户端服务者，跟客户发生直接的交互关系。 再一个是乡建。我们想用文化、创意重新创造新的消费场景帮助资产升值。好多人问我“乡建”能赚钱吗？我的回答是只要创造价值为什么不能赚钱？锁定人，给他价值，把东西卖给他就可以了，就是这么简单，只不过很多人还不懂，这是好事，这样我们才有空间。 还有我最近在做的“呆住堂”。5G、物联网出现后，人们的生活工作都不会局限在一个空间里，人类使用房子的行为会发生一些新的变化。我做的乡建实际上是做业务生态，生态里面要有一些种子，于是又做了很多种子。比如文化IP “阿呆”，衍生出酒店品牌，我入股25%。明年会在北上广深开10间到12间城市店，加上6间到7间乡村店。我想做一个种子，用我所谓的创意、专业知识注入到有资本逻辑的产品里，给设计师做出明确的示范。它也有很好的盈利模式，并且已经具备大规模复制的可能性。 CCDI还入小股投资了一个做娱乐的公司“悉乐”，研发了一款服务于孩子的“轻乐园”。在城市中心地段，设置了一些从国外拿到独家代理权的项目。 CCDI在以上这些尝试中，基本涵盖了产业整个链条的各个环节，虽然尺度非常小，但从投资品牌、建造、资产处置、运营到最终的客户体验，实现了资本循环的闭环，我认为这条路是久远的。建筑设计行业正在遭遇的转折契机是以冲击的形式呈现的，我们确实有标准IT互联网人群难以企及的资源和能力，希望我们能够创造更多价值。   话梅糖工程服务众包平台助力工程设计公司转型升级。 www.huameitang.com 查看全部